Александр Котегов, директор компании «ПрофВент»: «Мои сотрудники должны знать, что я в любой момент готов прийти на помощь и поддержать их»

Управлять компанией можно по-разному. Одни видят стратегическое развитие, но не вникают в технические детали. Другие ориентируются в мелочах, но фактическое управление поручают «серым кардиналам». Директор компании «ПрофВент» Александр Котегов уверен, что во всем должна быть золотая середина. Балансируя меж крайностей, мой собеседник вот уже четыре года возглавляет компанию «ПрофВент». То, что ему придется заниматься системами кондиционирования и вентиляции, несколько лет назад Александр Котегов не мог и предположить. Но жизнь повернула так, что будущему служителю науки пришлось с нуля создавать собственную компанию.

– Александр Михайлович, когда «ПрофВент» только начинал работать, насколько к этому был готов местный рынок?

– Когда компания открывалась, ее практически никто серьезно не воспринимал. Новая компания – кто его знает, что от нее можно ожидать? Но в этом смысле менталитет российского бизнеса – бизнес с человеческим лицом – сыграл положительную роль. У нас часто объемы работ, требующие освоения, отдаются под конкретного человека. Человек формирует бренд. Поэтому за счет наработанной ранее репутации удалось поставить бизнес. Плюс мои сотрудники оказались преданными единомышленниками и, как и я, были изначально настроены – либо мы выживем, либо…не хотелось думать дальше.

В 2004 году, когда образовалась наша компания, считалось, что весь рынок уже поделен, и войти на него было практически невозможно. Сейчас вспоминаю то время как кошмарный сон. Иногда, анализируя все события, понимаю, что мы на ровном месте, не имея каких-либо материальных, финансовых, человеческих ресурсов, смогли преодолеть не только трудности создания компании, мы смогли преодолеть себя самих, сплотились в едином порыве. Я говорю «мы», потому что считаю, что во всем, чего добилась наша организация, есть ежедневная работа каждого сотрудника. Иногда «на износ», «через не могу». Это позволяет мне говорить, что «ПрофВент» – не моя компания, а наша. Каждый работник имеет право сказать, что он имеет частичку этой компании, но не для того, чтобы покупать или продавать эти частички – они не имеют юридической силы. Но если вы отдали время, здоровье, силы работе в компании «ПрофВент» – компания должна вас поддержать и в трудную минуту, и по окончании трудового жизненного периода. Поэтому всегда подчеркиваю, что «ПрофВент» – это наше все. У нас в офисе даже кресло руководителя не отличается от кресел других сотрудников.

Александр Котегов родился в 1969г. в Норильске. В 1986 г. окончил среднюю школу №63, г.Челябинск. В 1992 г. окончил факультет физической квантовой электроники Московского физико-технического института (МФТИ) по специальности «Инженер-физик-исследователь». 1992-1996 гг. – аспирантура Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ), защитил кандидатскую диссертацию «Динамические решетки квадратичной поляризуемости в полидиацитилене ПТС». 1996-1997 гг. – старший преподаватель кафедры технологии приборостроения в ЮУрГУ. 1997-2004 гг. – работа на разных должностях в компании «Консерватор». С 2004 г. – директор компании «ПрофВент».

– Ваша компания – одна из немногих в городе, которая имеет собственную производственную базу. Что это дает?

– Во-первых, это независимость от внешних условий, а именно: сроки выполнения заказов минимизированы, есть возможность планирования производственного процесса, а также есть возможность производственного обучения молодых специалистов, передачи опыта старшими, заслуженными специалистами. Во-вторых, это возможность создания своей инфраструктуры, в том числе и на перспективу развития производственно-коммерческой базы.

– Наличие производственной базы – это одно. А как дела обстоят с оборудованием?

2 В городе лишь не более пяти фирм имеют станки для производства воздуховодов, аналогичных нашим. А среди монтажных фирм только в двух компаниях есть станок для производства круглых спирально-навивных воздуховодов. Одной из этих компаний является «ПрофВент».

– Что это такое?

– Это практически автоматическая линия для производства круглых спирально-навивных воздуховодов, имеющая огромную производительность. Дизайн их привлекателен и необычен. Их можно увидеть, например, в Центре торговли «Молния» на улице Братьев Кашириных. Весь объем, который сделан на этом объекте, наш станок делает за один день. Производительность – неимоверная!

Купив производственную базу, думали, что и как делать дальше. Сколько нужно денег, чтобы поднимать ее, комплектовать современным оборудованием, обучать людей и так далее? Мы приступили к строительству производственных площадей, и тут подвернулся на распродаже станок Spiro(Швейцария) для производства круглых воздуховодов спирально-навивного типа. Ни минуты не колеблясь, я сам немедленно выехал к продавцу. Нам удалось приобрести станок по хорошей цене. На цену повлияли следующие аспекты (по мнению продавца): во-первых, на переговоры приехал человек, который разбирается в технических вопросах и одновременно распоряжается деньгами, и, во-вторых, когда на следующий день к нам пришел счет на оплату, мы сразу же его оплатили.

– Чем хорош станок Spiro?

– Общепроизводственные расходы он уменьшает ощутимо. Выгодно и для нас, как для производителя, и для покупателя. Например, сегодня стоит воздуховод N-ную сумму за квадратный метр, а стоимость воздуховода, сделанного на этом станке – ровно в два раза ниже. Почему? Очень много общепроизводственных затрат закладывается в себестоимость продукции. В данном случае – здесь автоматическая линия, благодаря чему основной вклад в себестоимость продукции вносит амортизация станка и электроэнергия. И все!

– И как скоро он себя окупает?

– В зависимости от объемов, конечно. Если станок загружен на 50% своей мощности, он окупает себя за полтора-два года. Но наполовину загрузить его достаточно сложно. Почему мы все же решились и взяли этот станок? Мы понимали, что сложно быстро его окупить. Но нашу компанию в городе достаточно хорошо знают, и объекты «ПрофВента» у всех на виду. Мы создали репутацию надежного партнера, который работает по принципу «сказано – сделано».

– Скажите, ваша компания пыталась попасть на такие знаковые для Южного Урала стройки, как кардиоцентр и ледовый дворец для «Трактора»?

– К муниципальным заказам отношусь положительно. Мы, например, заканчиваем реконструкцию областной детской туберкулезной больницы, работаем с УралГУФК. Нами же закончена областная ветлечебница. Мы получили документацию с просьбой заключения договора на наше участие в строительстве Центра сердечно-сосудистой хирургии. Что касается Ледового Дворца, наша компания одна из тех, кто получил заявку на подряд от строителей. То есть, на этих объектах мы рассматриваемся как потенциальные подрядчики. Иногда заказчиков сложно вспомнить, но когда едешь по городу, понимаешь, что работали едва ли не в каждом доме.

– Александр Михайлович, не было желания заняться новым видом бизнеса?

– В своем направлении вижу реальную перспективу, по крайней мере, еще лет на 10-15. То, что сделано сейчас – это самое простое. Сегодня мы способны изготавливать огромное количество воздуховодов, осваивать соответствующие объемы, проектировать и осуществлять монтажные и пуско-наладочные работы систем вентиляции, отопления и кондиционирования, автоматизации и диспетчеризации на объектах любой сложности, что называется, «под ключ». Россия обычно считается сырьевым придатком Европы. Мы поставляем сырье за рубеж, из него делают оборудование и поставляют его нам же! Я полагаю, что задача компании «ПрофВент» – самостоятельно изготавливать оборудование.

Считаю, что сотрудники «ПрофВента» сделали и делают очень многое. Наша компания, участвуя в челябинских специализированных выставках, имеет самый большой по площади двухэтажный стенд. Мы можем себе позволить серьезные рекламные бюджеты. Наши специалисты предлагают заказчикам собственный каталог продукции и услуг. Удается выстраивать отношения с партнерами так, что мы готовы поставлять клиентам элитные кондиционеры с серьезными скидками. Поставщики, зная «ПрофВент», отгружают нам продукцию без оплаты, по звонку и на любую стоимость. Все это говорит о том, что компания действительно твердо стоит на ногах.

– Сотрудники «ПрофВента» перенимают опыт работы других компаний?

– Да, кроме учебных поездок по России, в 2004 году ездили в Данию на завод Danvent, в 2005 – в Швецию на завод Systemair, в 2006 – в Италию, в 2007 году – снова в Швецию на завод Frico, и вот в этом году я побывал на заводе Mitsubishi Elecric в Тайланде. Нас уважают, может быть, еще и из-за того, что мы делаем не только хорошие объемы по продажам, но в большей степени из-за высокого уровня инжиниринговой подготовки, хорошего теоретического фундамента и индивидуального подхода к каждому клиенту. Любой проект для любого помещения, каждое здание должно найти в себе какую-то законченную идею. В некотором смысле, это как дизайнерская работа, только дизайн – это больше внешняя сторона объекта, а мы имеем дело с инженерными сетями. Где человек будет находиться? Удобно ли ему там будет с точки зрения воздухораспределения? Где подать свежий воздух, какой температуры, где лучше поставить кондиционер – все нужно решить так, как сделал бы для себя. А для себя я привык делать так, чтобы в этом были идея и смысл.

– Вам в бизнесе помогает ваше научное прошлое?

– Думаю, здесь оно больше помогло в получении некой вариативности. Любая задача, будь то наука или бизнес, состоит из исходных данных и того результата, который нужно получить. Научное прошлое дает возможность проанализировать несколько путей достижения результата. Причем, иногда, проанализировав различные варианты, пользуюсь не всегда коротким путем, который бывает жестоким и жестким. Не хочу быть для всех хорошим, но я не привык людей унижать и обижать.

– А есть проекты, за которые вам стыдно или хотелось бы переделать?

– Бывает такое, конечно. Но чаще всего пытаюсь подойти к заказчику и сказать, что можно сделать еще лучше, чем есть, объяснить, что готовы за свой счет переделать в кратчайшие сроки. Кто-то говорит, что его все устраивает, кто-то меняет подрядчика. Всякое бывает. Нельзя сказать, что каждая компания в Челябинске делает все идеально – и мы не исключение. Надо реально смотреть на жизнь. Не все заказчики у нас, наверное, уходят довольными, но мы работаем и над этим.

– Было такое, что срабатывали в ущерб из-за ошибки сотрудников, недоработок в проекте?

– Если ошибки сотрудников привели к тому, что компания работает в минус, заказчик этого не видит и не знает. Мы спокойно делаем свою работу и разбираемся внутри компании сами. Заказчик этого не должен знать. Также я стараюсь не налагать жесткие штрафы на конкретных людей. С каждым человеком провожу беседу. Если после второй беседы все повторяется, то потом человек понимает, что с нами он больше не сработается.

– Он сам уходит?

– Чаще всего, да. Потому что есть жесткие условия, под которые он не подходит. На первый взгляд, у нас все мягко, но нужно обязательно проявлять некую принципиальность в действиях. Мы ходим в одинаковые магазины, я вижу: если цены растут, значит, нужно подтягивать зарплату. Прежде всего, это идет на уровне компании. Своим людям говорю так: «Ребята, вы пришли к нам работать. Вы получаете хорошие социальные гарантии, отчисления в пенсионные и социальные фонды, соответствующую зарплату. Я с вас потребую полной самоотдачи и ответственности за итоговый результат».

– Сотрудники такой подход к работе ценят?

– В основном, ценят. Причем, что удивительно, ценят не из-за того, что директор их по-дружески похлопал по плечу. А потому, что есть костяк среди рабочих, который видит, с чего мы начинали, видит, что они могли получить, и что реально получили, когда компания встала на ноги. Поэтому когда приходит новый человек к нам на работу, я говорю коллективу: «Вот новый человек, он с вами работает испытательный срок, и после этого вы мне говорите, принимаем мы его или нет. Если он будет плохо работать, вы будете за него все переделывать и делиться своей зарплатой. Поэтому вы должны сами решать, кто с вами будет работать».

– Были случаи, когда не срабатывались?

– Были. Я этого человека вызываю, все объясняю и благодарю за работу. Он у нас получает оплату за отработанное время по высокой ставке, и мы расстаемся. Вполне возможно, что он где-то в другой компании проявит себя гораздо лучше, чем у нас. Люди у нас в компании работают не формально, а по делу. Я, например, убежден, что ИТР должен зарабатывать больше, чем рабочий. Это пережитки советского времени, когда инженер получал меньше рабочего. Инженер должен зарабатывать, исходя из объема, который выполняет вверенная под его контроль бригада, отдел, производство. Если работа отдела хорошо организована, то инженер получит повышенную зарплату. Каждый на своем участке должен работать с максимальной отдачей. И только такое отношение и к труду и к коллегам позволит принести компании наибольший результат. Компания получит прибыль – и человек ее получит.

– Вы к этой схеме управления как пришли? Это изначальная позиция, или же все пришло методом проб и ошибок?

– И то, и другое. Изначально, когда мы создавали компанию, у нас директор был всем, разве что только не монтажником. Соответственно, побывал я в разных ипостасях в компании. После этого мне гораздо проще людям объяснять то, что они, может быть, чувствуют, а выразить не могут. Одни ищут причину, чтобы объяснить, почему не могут справиться с заданием. Тогда я говорю: «Не нужно выдумывать! Объясните хотя бы себе: почему не можете работать?» У Карлоса Кастанеды я почерпнул хороший принцип: плохой результат равен отсутствию результата плюс хорошая отговорка. Нужно быть готовым к любым ситуациям и не бояться брать на себя ответственность. Чем выше ответственность, тем больше мотивация для сотрудника. Все очень просто.

– Вы легко признаете свои ошибки в обычной жизни и в бизнесе?

– Ошибки, как говорится, нужно не признавать, а исправлять. (Улыбается.) Тяжело признаю свои ошибки. Но именно словесно тяжело признаю, а делом исправляю мгновенно. Я такой человек, которому извинения словами тяжело даются. Потому что вкладываю в слова очень много, а часто слышишь, как люди бросаются этими словами. Поэтому я лучше все исправлю делом.

– Давая в прошлом году интервью одному деловому изданию, вы сказали, что заняли порядка 10 процентов своего рынка. Как обстоят дела сейчас?

– Задачи завоевать весь рынок не стоит, да это и нереально. Для нас есть ближняя и дальняя перспективы. На ближнюю перспективу – устойчивое положение компании и ее сотрудников несмотря на любые внешние факторы. Планируем развивать сантехническое направление, в том числе отопление, развивать производственную базу с учетом закупленного оборудования. А на дальнюю перспективу планируем создать предприятие по производству вентоборудования. Реализация данного проекта даст нам постоянную загрузку вне зависимости от ситуации на челябинском рынке, позволит работать на регионы от Волги до Владивостока. Сегодня мы привозим на местный рынок оборудование из Швеции и Дании, Франции и Италии, часть – из Москвы и Подмосковья. Загрузка российских предприятий настолько колоссальна, что ждать выполнения заказа приходится дольше, чем из-за рубежа, и не очень при этом выигрывают по цене. Но почему мы не можем сами производить здесь, в Челябинске, и поставлять оборудование на российский рынок, причем более оперативно и за конкурентоспособную цену?

Еще одно очень важное направление для нас – забота о людях. Наши работники должны зарабатывать достойные зарплаты, чтобы уверенно и с достоинством приходить после работы домой – ведь дома его, кормильца, ждут и уважают. Почему у нас люди заинтересованы работать в компании? Это хорошая зарплата и команда, готовая работать. Двадцать лет назад работали за идею, но бесплатно. Сейчас же зачастую – безыдейно, но за хорошие деньги. А по моему мнению, истина, как всегда, посередине. Должна быть и идея, и материальная заинтересованность. Тогда будет гармонично развиваться компания, и будет даже не удвоенная, а утроенная отдача. Я заинтересован, чтобы они сами смогли решить социально-экономические проблемы, были обеспечены жильем, транспортом, и могли бы заниматься своим делом, воспитывать новое поколение специалистов. Хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам у нас выдаются беспроцентные кредиты. Мне говорят – это невыгодно. Да, на ближний срок компания остается в формальном временном проигрыше. Но, как известно, есть понятие «длинных» и «коротких» денег. Забота о сотрудниках – это вариант длинных денег. Причем денег не под те проценты, которые дают нам банки или кооперативные общества. Эти шаги дают отдачу как минимум в сто процентов. Конечно, можно разбаловать людей до того, что они перестанут работать и начнут только ждать от тебя преференций. Поэтому нужно очень внимательно чувствовать настрой в коллективе и уметь им управлять.

– Были случаи, когда сотрудник «выжимал» из компании все, что мог и исчезал? Соблазн очень велик…

– Были такие попытки. Но, в общем-то, люди брались за ум. И это было для меня уроком: доверяй, но проверяй. Пускать на самотек это ни в коем случае нельзя. С той же целью у нас введена практика еженедельных отчетов о выполненной работе. К тому же, это удобно: каждый сотрудник знает, сколько стоит выполнение того или иного объема работы. И каждый представляет себе, сколько он заработал.

– Александр Михайлович, а где вы находите специалистов? Переманиваете или «выращиваете» в компании?

– Раньше думал, что можно переманивать. Но если я его смог переманить, значит, его так же переманит конкурент. Пошел по другому, не самому легкому, пути – это воспитание собственного специалиста. Причем атмосфера работы компании должна быть и рабочей, и здорово-веселой. Допустим, корпоративные вечеринки разные бывают, но для нас есть две, скажем так, святые. Первое – это день рождения компании. Оно у нас приходится на 1 июля, его мы отмечаем второй год подряд в отеле Heliopark. А второй важный для нас праздник – это Новый год. У нас есть хорошая традиция – организовывать бал в «Уральских пельменях». Там уже все иначе: компания платит за все, но сотрудник должен прийти со второй половиной. Если он приходит один, то оплачивает часть праздника. Если вообще не приходит, то платит вдвойне, поэтому явка у нас хорошая. (Смеется.)

– Не обижаются на такой подход? А вдруг нет второй половины…

– Все это прекрасно понимают, он может прийти один. Но считаю, что когда супруги видят компанию, всех людей, которые в ней работают, они делают вывод о статусе компании. Этот праздник – своего рода даже отчет перед «вторыми половинами», как и над чем работала компания весь год. Праздники у нас проходят достаточно весело.

– У вас находится время для неформального общения на корпоративках?

– Кто куда садится, распределяю я сам. Стараюсь сделать так, чтобы за одним столом собирались специалисты и руководители из разных отделов. Кроме того, обязательно за этот вечер постараюсь поздравить каждого сотрудника и его вторую половину. Встречаем гостей я и секретарь компании. Каждого рассаживаем – такой почет и уважение. Мне кажется, что это наши люди тоже ценят.

– Мы все говорим о работе. А что для вас означает дом?

– Дом для меня – это тыл, опора; то место, где черпаю силы, могу отдохнуть, забыть, что я руководитель, выйти с сыном, поиграть в футбол, с девчонками – поиграть в скакалки, в классики и другие игры. Родители других детишек смотрят и удивляются. В выходные дни – зимой: обязательно коньки, лыжи, санки, дома сидеть не то что не люблю, но только когда устал, с морозца пришел, люблю играть дома с детишками. Летом же – озеро, рыбалка, дача, выезд в лес по грибы, ягоды. Сыну часто говорю, что не надо показывать свой достаток, может, не всем это нравится. Нужно учить с детства скромности. Где-то уберечь его от непродуманных шагов и научить чему-то на будущее. Супруга, надеюсь, не очень обижается на меня – разве что работаю много, ухожу из дома рано, а прихожу поздно. Кстати, у нас дома заведено – никаких домработниц и никаких нянь. Супруга работает, и мы до прошлого года вообще все успевали сами. Бабушки нам сказали: ваши дети – ваша ответственность. Европейский подход, жесткий. Сначала это в некотором смысле напрягало, но настрой был такой – если мы этого сейчас не сделаем, никто за нас ничего не сделает, никому наши дети, кроме нас самих, не нужны, и никто не сможет нас в будущем упрекнуть, что детей мы не сами воспитали. По дому любую работу делаю сам, ничем не брезгую и детям говорю: делайте и не ждите ни от кого благодарностей. Все вернется к вам сполна, может быть, не сегодня, но потом обязательно вернется. Ведь давайте с вами рассудим, что человеку нужно? Квартира и машина, которые его устраивают, возможно, дача, деньги на пенсию – а больше ничего не надо. Живи, работай, радуйся и дари радость другим.

– Вы тесно участвуете в каждой стороне жизни вашей компании. Но говорят, что хороший руководитель не делает все сам, а лишь управляет.

– И опять я ловлю эту золотую середину: с одной стороны, если принимать непосредственное участие в каждом моменте работы компании, то надолго меня не хватит. Но, с другой стороны, пытаюсь работать так, чтобы все сотрудники чувствовали, что при принятии ими любого решения я незримо нахожусь рядом, но не являюсь тем дамокловым мечом, который незримо висит над сотрудниками. Они должны знать, что я в любой момент готов прийти на помощь и поддержать. Хочу, чтобы они ощущали мою поддержку. Для этого нужно просто вовремя с ними поговорить, увидеть, где у них есть неопределенность и трудности, придать им уверенности – и тогда человек сможет реализовать себя на свое благо и благо компании.