26 января вторник
СЕЙЧАС -7°С

Виктор Вальчук, директор компании «АРБ-Консалтинг», консультант Уральской школы бизнеса: «Головы менеджеров полны стереотипов, мешающих им делать деньги»

Поделиться

Поделиться

Поделиться

Слышали ли вы что-нибудь о Теории ограничений систем (ТОС)? В нашей стране даже из уст руководителя компании отрицательный ответ на этот вопрос неудивителен, потому что ТОС еще только начинает набирать популярность. Однако не будет преувеличением сказать, что на Западе она уже произвела настоящий переворот, развеяв множество мифов о бизнесе и существенно изменив правила его ведения.

Сразу же хочется сообщить две новости. Плохая – на всю нашу необъятную страну специалистов по Теории ограничений единицы, а сертифицированных – и того меньше. А теперь хорошая – челябинцам, желающим узнать об этой теории и применить ее на практике, далеко ехать не надо. В компании «АРБ-консалтинг» и Уральской школе бизнеса этот новый инструмент квалифицированно преподают и успешно помогают внедрить на предприятиях.

О том, что такое Теория ограничений систем, что в ней особенного, чем она отличается от других управленческих подходов и что дает компаниям ее применение, Chel.ru рассказал директор компании «АРБ-Консалтинг», консультант Уральской школы бизнеса Виктор Вальчук.

– Виктор Васильевич, почему Уральская школа бизнеса и «АРБ-Консалтинг» стали уделять такое пристальное внимание Теории ограничений систем? Что в ней особенного?

– Дело в том, что это действительно уникальный подход к ведению бизнеса, внедрение которого позволило тысячам компаний во всем мире быстро и эффективно улучшить свою деятельность. Теория ограничений позволяет управлять бизнесом, основываясь на реальном понимании причинно-следственных связей между действиями и их результатами. Ее особенность в том, что это одновременно глубокая философия бизнеса и набор практичных инструментов. Она дает то, что всегда не хватало бизнесу – ответы на вопрос – что именно нужно изменить и почему. Она позволяет увидеть главные ограничения на пути развития бизнеса и управлять ими.

Пути решения, которые предлагает теория ограничений, практичны и просты. Но иногда на первый взгляд могут показаться странными, поскольку они идут вразрез с привычным бизнес-мышлением. Но уже множество компаний во всем мире, применив ТОС, на практике убедились: это работает. Поэтому мы очень рады, что открыли для себя этот подход, и сегодня уделяем ему очень большое внимание, видя за ним будущее.

Поделиться

– Какова история появления Теории ограничений, кто является ее автором?

– В России Теория ограничений воспринимается как нечто новое, однако на самом деле она была разработана уже более трех десятилетий назад. Ее автор – ученый-физик, бизнес-консультант и предприниматель Элияху Голдратт. Он использовал научный подход к ведению бизнеса для решения проблем предприятий. Голдратт является основателем Avraham Y. Goldratt Institute и Goldratt Group, а также автором целого ряда книг, оставивших важный след в развитии мирового менеджмента и разошедшихся огромными тиражами. К его услугам прибегали многие крупнейшие международные организации, такие как General Motors, Procter&Gamble, AT&T, NV Philips и Boeing. Голдратт ушел из жизни в 2011 году 11 июня, оставив мировой экономической науке бесценное наследие.

– Каковы основные положения теории?

– Как я уже сказал ранее, Голдратт предлагает сконцентрироваться на решении проблемы, являющейся корневой для конкретного бизнеса, преодоление которой позволит повысить эффективность всего бизнеса, а не просто улучшить ряд его локальных показателей. Существует три основных посылки Теории ограничений.

Во-первых, важно понять, что не существует сложных систем. Любая система проста, а потому в ней всегда можно установить причинно-следственные связи и найти корневую проблему, которая отвечает за весь результат. Голдратт учил, что вся система (то есть вся компания) работает настолько эффективно, насколько позволяет самое узкое место. Ведь любую систему, любой бизнес можно представить как цепь, которая при попытке порвать ее разорвется всегда в одном месте – самом непрочном.

Во-вторых, в реальности, как и в природе, не существует конфликтов. Еще Ньютон сказал, что «природа удивительно проста и гармонична сама с собой», и Голдратт переносит это утверждение на реальность в целом. По его мнению, дисгармония в организациях существует только потому, что мы ее туда вносим своими решениями, своими заблуждениями. Поэтому всегда можно найти решение, устраняющее конфликт, через отказ от этих заблуждений.  Ситуацию всегда можно исправить к лучшему.

В-третьих, нужно понимать, почему люди сопротивляются переменам. Таким сопротивлением обычно оправдывают то, что улучшения невозможно внедрить. Это сопротивление происходит только потому, что людям не объяснили, в чем их выгода, и они не почувствовали своей заинтересованности. Успешные изменения в бизнесе возможны только тогда, когда их будет одобрять весь коллектив, все подразделения, а для этого каждый сотрудник должен понимать, чем ему эти нововведения выгодны. Эта исходная посылка вводит понятие «уважение к людям» как одну из основ успешного бизнеса.

– Тем, кто заинтересуется Теорией ограничений и захочет познакомиться с ней, с какой книги вы рекомендуете начать?

– Я бы порекомендовал начать с книги Голдратта «Цель: процесс непрерывного совершенствования». На мой взгляд, ее совершенно заслуженно называют одним из самых выдающихся пособий по ведению бизнеса. Это очень интересный учебник по бизнесу, написанный в форме романа. Главный герой – директор убыточного завода – получает предупреждение: если предприятие не станет прибыльным через три месяца, оно будет закрыто. Ситуация кажется ему безнадежной, пока совершенно случайно он не встречает в аэропорту своего знакомого – физика и бизнес-консультанта, предлагающего по-новому взглянуть на суть проблемы.

В книге Голдратт показывает, что самый первый и важный шаг к повышению эффективности – осознание цели, ради которой работает компания. Когда главного героя спрашивают, какова она, тот далеко не сразу догадывается, перебирая в голове различные варианты. Оказывается, все просто: цель любой компании – зарабатывать деньги. Увеличение объемов производства, повышение качества и многое другое не имеет смысла, если не приводит к росту продаж, и даже наоборот в таком случае эффективность снижается.

Чтобы улучшить ситуацию, нужно понять, что мешает зарабатывать деньги и как это ограничение использовать максимально. Вполне вероятно, что для этого придется даже нарушить какие-либо существующие стандарты, а это значит, что понимания пути решения одним только руководителем мало. Успех предприятия зависит от работы всего коллектива, и нужно, чтобы каждый сотрудник понял, что нововведения пойдут ему на пользу.

– Почему в России теория Голдратта не настолько популярна, как на Западе?

Из-за недостатка материалов на русском языке ТОС является относительно новым управленческим подходом и только набирает популярность. Не без гордости говорю, что мы стали одними из пионеров в деле продвижения этой концепции в России. Я имею несколько сертификатов по Теории ограничений, включая сертификат Международной сертификационной организации Теории ограничений систем (TOCICO). В июне я участвовал в конференции TOCICO, проходившей в Нью-Йорке, и в очередной раз успешно прошел экзаменационные испытания, став сертифицированным специалистом по ТОС.

В Москве существует также Goldratt Scholls, которая является частью основанной самим Голдраттом организации Goldrat Group, работающей по всему миру, и также проводит бизнес-обучение по Теории ограничений.

– Можете ли вы назвать яркие примеры применения Теории ограничений на практике в нашей стране?

– Одним из первых бизнесменов, эффективно применивших теорию на российских предприятиях, был Константин Акимов, который руководил компанией по производству торговых холодильников для торговли и общепита. В середине 2000-х завод, которым она управляла, был крупнейшим в своей сфере во всей Восточной Европе и мог бы снабжать холодильниками чуть ли не весь рынок. По крайней мере спрос позволял: бурное развитие розничных сетей, пищепрома и общепита приводило к тому, что дистрибьюторы буквально в очередь выстраивались за заказами. Однако мощности предприятия были загружены только на пять процентов, а убытки составляли миллионы долларов. Придя на пост гендиректора «Полаира», Константин Акимов, применив Теорию ограничений и устранив узкие места, смог добиться удивительных результатов, подняв объём продаж в несколько раз.

Поделиться

– Является ли Теория ограничений конкурирующей по отношению к другим управленческим решениям – системе менеджмента качества, бережливому производству и так далее?

– Вовсе нет, напротив, они прекрасно дополняют друг друга. Однако, на мой взгляд, теория Голдратта более фундаментальна, ее можно брать за основу, а уже потом в качестве дополнительных инструментов применять другие решения. В комплексе с ТОС и бережливое производство, и систему менеджмента качества можно внедрить гораздо более эффективно.

Дело в том, что эти подходы содержат в себе значительную долю интуиции. В результате, например, бережливое производство успешно внедряется в Японии, однако специалисты с Запада, приезжающие в эту страну для перенятия опыта, далеко не в полной мере понимают, как это работает, и в результате переносят подход на свою почву в искаженном виде. Что касается России, то более половины компаний, пытающихся внедрить у себя бережливое производство, терпят провал. На мой взгляд, это происходит потому, что у них отсутствует фокус внимания, концентрация на основном ограничении бизнеса.

Между тем Теория ограничений отличается научным подходом, и поэтому она более универсальна и применима к любой системе. Важно, что в ней есть фокусировка на решении наиболее важных задач. Практика показала, что внедрение Теории ограничений дает более быстрые и впечатляющие результаты. Скорость получения результатов, в свою очередь, даёт поддержку энтузиазму людей, что также очень важно для успеха внедрения.

– Какова область применения Теории ограничений?

– Подход Теории ограничений применим как в управлении целыми компаниями, так и отдельными процессами – проектами, закупками и дистрибуцией, маркетингом и продажами, при разработке стратегии и тактики, при управлении изменениями. Разумеется, ее можно внедрять не только в производстве, но и в других сферах бизнеса, а также в различных государственных учреждениях, в том числе образования и здравоохранения. Дело в том, что головы менеджеров полны стереотипов и ошибочных представлений, мешающих им делать деньги. ТОС помогает от них избавиться.

– А органы власти как-то содействуют внедрению ТОС?

– Практически нет. Но отмечу, что в Курганской области создана комиссия по вопросам развития промышленности, транспорта, связи и энергетики под руководством губернатора Олега Богомолова, в состав которой я вхожу. На недавно прошедшем заседании этой комиссии я рассказывал о возможности значительно улучшить скорость и результативность внедрения инструментов бережливого производства с помощью Теории ограничений. Нужно отметить, что власти Курганской области проявляют очень живую заинтересованность в применении ТОС на предприятиях региона. Они уже на опыте убедились: внедрение современных систем управления гораздо эффективнее, чем модернизация оборудования.

– Что вы можете посоветовать тем, кто заинтересовался Теорией ограничений и захотел узнать о ней побольше, а может, даже задумался о внедрении?

– Прежде всего мы рекомендуем прочитать книгу «Цель» и другие книги Голдратта о ТОС, ознакомиться с нашей еженедельной рассылкой, а также поучаствовать в различных мероприятиях. В частности, Уральская школа бизнеса проводит целый ряд семинаров-практикумов на основе Теории ограничений, мастер-классов и вебинар. Полный список предлагаемых нами решений можно найти на нашем сайте.

На правах рекламы

Поделиться

Поделиться

Увидели опечатку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter

Пока нет ни одного комментария. Добавьте комментарий первым!

Загрузка...
Загрузка...