Ѕизнес проживет без тренингов?

–азвиваем конкретные навыки

“ренинг не будет эффективным, если его содержание носит размытый характер, отмечают эксперты. ѕоэтому прежде всего компани€ должна понимать сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников и действовать, исход€ из присущих человеку навыков.

«ƒл€ работодател€ важно понимать, каким конкретным навыкам он хочет обучить конкретного работника и зачем этому работнику нужны эти навыки, – говорит эксперт по маркетингу, бизнес-тренер "јлекс Ћевитас  онсалтинг" јлександр Ћевитас. – ¬о-первых, это понимание поможет не тратить деньги впустую, направл€€ персонал на "тренинги личностного роста", "семинары духовного развити€" или "мотивирующие меропри€ти€", а позволит сосредоточитьс€ только на навыковых тренингах.  лючевые вопросы здесь – каким конкретным навыкам научитс€ мой сотрудник, какую работу он сможет выполн€ть быстрее, качественнее и дешевле, чем раньше. Ёто понимание поможет решить, кого из работников направить на тренинг продаж, а кого – на тренинг по делегированию или по тайм-менеджменту. Ћогика проста: учите работника только тем навыкам, которые помогут ему либо сейчас, либо на следующей должности, на которую вы планируете в обозримом будущем его перевести. Ќе надо обучать людей "про запас" или "на вс€кий случай", по принципу "авось когда-нибудь пригодитс€" и не надо обучать "за компанию, раз уж другие пошли"».

ѕогружение в процессы компании

Ќеэффективность некоторых тренингов заложена ошибками на стартовом этапе, такими как подбор тренера, программы и постановка целей.

«Ќе перестаю удивл€тьс€, что до сих пор многие руководители ориентируютс€ на "специалистов", предлагающих стандартные, да еще и переводные программы на все случаи жизни, – говорит политтехнолог, бизнес-тренер, VIP-коуч јлена јвгуст. – ¬ каждой компании – свои нюансы, и быть основой может только сам метод. ѕрограмма же должна соответствовать потребност€м компании на определенном этапе де€тельности и отвечать цел€м, которые компани€ перед собой ставит. „аще все эти цели формулирует HR-специалист, в лучшем случае – руководитель или собственник компании. »менно этот этап – формулирование целей – во многом вли€ет на дальнейшее течение тренинга и результат. √рамотный тренер стараетс€ использовать этап переговоров дл€ четкого определени€ потребностей компании и ее руководства, предложить возможные варианты, зачастую это даже превращаетс€ в пилотный коучинг руководства. „ем четче сформулирована цель, проблема и потребность, тем больше смысла в тренинге, если выбран правильный тренер. ¬ысокопрофессиональный коуч сможет увлечь большую часть группы, а дл€ тех немногих, кто все же осталс€ "за стенками аквариума", предложить другие форматы работы».

«»ногда сотрудник заранее выбирает роль негативиста, так называемого «трудного участника», – говорит руководитель компании "÷ентр развити€ персонала" ёли€ ѕриказчикова. – ѕереломить ситуацию сможет мастерство бизнес-тренера. ѕеред тренингом дл€ топов крупного предпри€ти€ HR-директор переживала за одного руководител€ из "старой команды". Ќа первый день тренинга он пришЄл в бушлате и каске с настроем, что "всЄ это ерунда – ваши тренинги". Ќо на второй день он был уже в костюме и при галстуке, участвовал в упражнени€х, показал высокое мастерство переговорщика, при этом признал некоторые свои упущени€».

ѕроблема немотивированного участи€ – чаще всего проблема организации в целом, отмечают эксперты. «ѕросчитать эффективность можно с высокой долей веро€тности только тогда, когда тренер на первом этапе имеет возможность достаточно глубоко погрузитьс€ в особенности компании, – говорит јлена јвгуст. – ¬ собственной практике, как правило, вместе с руководством компании мы обсуждаем в режиме посттренинга возможности развити€ его участников и возможные варианты развити€ компании. Ќо рецепт успеха остаетс€ все тем же: качественный тренер, четкие задачи и тесное взаимодействие».

«ќбучать сотрудников за счет компании – это необходимый и оправданный вклад в развитие своих людей, которые и делают бизнес, – говорит руководитель по работе с персоналом ≈катеринбургского филиала банка "’оум  редит" —ветлана ћильман. – ≈сли рассматривать бизнес-тренинги, которые провод€тс€ дл€ сотрудников нашего банка с привлечением провайдеров, то эти тренинги максимально адаптированы под нашу компанию. ѕеред тренингом проводитс€ больша€ совместна€ работа специалистов банка и тренера, который будет вести программу, где про€сн€етс€ запрос, формат обучени€, предполагаемый результат. “ренер погружаетс€ в процессы и культуру банка, чтобы сделать тренинг максимально эффективным и прикладным. ¬ итоге обучение представл€ет собой не набор общих знаний и упражнений, а специализированную обучающую программу именно дл€ наших сотрудников с учетом реалий нашего бизнеса.  ак впоследствии работники будут использовать эти знани€ – вопрос индивидуальный. ≈сли человек ориентирован на развитие, то из любого обучающего меропри€ти€ он возьмет дл€ себ€ что-то полезное и будет примен€ть в повседневной работе».

«ачем сотруднику учитьс€?

Ёто один из главных вопросов, которые работодатель должен задать прежде, чем потратит круглую сумму на организацию обучающего меропри€ти€.

«ќбучение – это одна из форм мотивации работников, – говорит директор по обучению и развитию персонала страховой компании "—огласие" Ќатали€ ≈чкалова. – Ќо заставить учитьс€ взрослого человека невозможно. ¬зрослые идут учитьс€ только тогда, когда понимают, что они получат в результате обучени€. Ёто могут быть новые знани€ и умени€, повышение по службе или дополнительный доход, новые интересные задачи или уважение коллег. ƒо тех пор пока сотрудникам непон€тно, зачем учитьс€, эффекта от любых обучающих меропри€тий не будет. Ёффективность обучени€ напр€мую зависит от мотивации обучаемого. » именно мотиваци€ на обучение – одна из задач непосредственного руководител€ подчиненного и учебного центра в организации».

ћногие компании просто «перекормили» знани€ми своих сотрудников. ”частники тренингов часто и так знают за€вленную тему. ќднако знать и примен€ть на практике – разные вещи.

«ѕроблема в отсутствие мотивации на изменени€, – говорит ёли€ ѕриказчикова. – ƒаже если сотрудник настроен на применение изменений, он может отказатьс€ от их внедрени€ на практике, если работодатель не поддерживает улучшени€ в де€тельности.  огда человек видит тщетность своих усилий, он перестаЄт что-либо предпринимать. » оп€ть же впадает в состо€ние выученной беспомощности. Ћюбые знани€ нужно закрепл€ть на практике и производить их контроль. Ќекоторые компании в услови€х кризиса, отказавшись от услуг внешних тренеров, стали самосто€тельно проводить обучение. ј сотрудники всЄ равно не примен€ют полученные знани€. ќказалось, что тренеры не виноваты! ѕросто необходимо посто€нное сопровождение обученных сотрудников».

Ѕизнес-тренинги – стресс дл€ команды

ќбучающие семинары нередко преподнос€тс€ в игровой форме. ќднако на деле любой тренинг €вл€етс€ насто€щим стрессом дл€ сотрудника, ведь он моделирует сложную ситуацию, из которой нужно найти выход.

«ћы проводим бизнес-тренинги дл€ своих сотрудников с 2008 года, поэтому накоплен как положительный, так и отрицательный опыт, – говорит HR-директор центра электронных торгов B2B-Center ƒмитрий –один. – ћетод проб и ошибок помог нам сформулировать р€д об€зательных правил дл€ того, чтобы затраты на обучение были оправданны. Ёффективность бизнес-тренингов заключаетс€ в том, что они помогают получить недостающие профессиональные навыки и знани€ в сжатом и структурированном виде. Ёто не лекци€, где можно отсидетьс€ на последней парте. ”частие в тренинге всегда активное. “ренинг моделирует ситуацию и помогает сотруднику сначала потренироватьс€, закрепить полученный результат, а уже потом воплотить его в жизнь.  роме того, тренинги позвол€ют оценить собственную эффективность с помощью финального экзамена, на котором и провер€етс€, получил ли сотрудник необходимые навыки. Ѕизнес-тренинг – это достаточно болезненный дл€ участника процесс, который не проходит легко и просто. ¬ нашей компании тренинги не доставл€ют никакого удовольстви€. —отрудники попадают в стрессовую ситуацию и вынуждены переживать ее несколько раз. Ћишь после прохождени€ двух-трех тренингов по€вл€етс€ азарт и желание победить себ€».

ѕроведение тренингов требует серьезных затрат, поэтому важно исходить из потребностей компании. —амый простой путь к мотивации сотрудников – сделать стремление к самообразованию одним из ключевых критериев отбора персонала.

«¬аша компани€ от этого только выиграет, – говорит ƒмитрий –один. –  роме того, важно создать традицию обучени€. “огда новичку будет сложно его избежать, а его изначальна€ мотиваци€ поможет легко освоитьс€. ќб€зательное обучение также можно ув€зать с возможностью профессионального и карьерного роста. ¬ажно работать и над качеством учебного материала. ѕосле любых образовательных меропри€тий мы узнаем у участников, насколько полезными они были. ≈сли бесполезны, то просто вычеркиваем их из программы. ѕлохой материал убивает желание учитьс€ даже у мотивированных сотрудников».

Ќо как бы т€жело ни приходилось в учении, отправл€ть персонал на тренинги необходимо, потому что от этого зависит рост и развитие компании, уверены эксперты. ¬ бизнес-обучении есть и еще один позитивный момент – это повышает ло€льность сотрудников. «ѕонимание, что компани€ верит в теб€, вкладывает в твое развитие врем€ и деньги, обеспечивает долгосрочное сотрудничество работника с компанией», – резюмирует —ветлана ћильман.