Алексей Шестаков, директор по развитию холдинга «Русский дом»: «Может быть, в более зрелом возрасте уеду на Север, поставлю вахтовый домик и буду жить»

Есть теория, что настоящими туристами, то есть не «матрасами», которые две положенные недели спокойно жарятся на пляже или во главе с экскурсоводом рассматривают очередную достопримечательность, а именно настоящими туристами – суровыми людьми, идущими в тайгу и горы с огромными рюкзаками наперевес, – становятся те, кому в будничной жизни тесно – воздуха мало, колея заедает. Раньше в пример приводили интеллигентов-шестидесятников, боровшихся с системой вечерними посиделками у костра где-нибудь в Домбае или Саянах. Потом приводить стало некого – все ушли в бизнес, где ни колеи, ни системы… И вроде бы загнулся настоящий туризм, но похоронили его рано – нынешний российский бизнес для многих его представителей оказался пространством, где без отдушины сохранить себя очень сложно.

В разговоре с директором по развитию холдинга «Русский дом» Алексеем Шестаковым эта мысль прозвучала. Человеку, который известен в бизнес-кругах как руководитель проектов «Теорема» и «Теорема-2», а в тусовке путешественников – как хороший горник и мастер спорта по туризму, водивший в свое время «пятерки» и «шестерки» – походы самых высоких категории сложности, не поверить было сложно.

Мы рубим ступени…

– Алексей, говорят, что именно опыт горника помог вам во времена безденежья найти хорошую работу…

– Действительно так. Я занимался горным туризмом с университета. А в начале 90-х большинство туристов-горников пошло в промышленный альпинизм – работа была, да и сейчас остается достаточно высокооплачиваемой. За четыре дня промальпинистом я зарабатывал столько же, сколько за месяц, работая мастером на заводе «Станкомаш». Другое дело, что тогда мы не стремились зарабатывать – выходили на работу, когда нуждались в деньгах на походы. График был свободный. Но вся проблема оказалась в том, что работа была тупая. То есть залез, штукатуришь, красишь – и так постоянно. Думать совершенно не надо. Поэтому когда мозги начали застаиваться, я решил, что нужно с этим завязывать.

– Торговать вместе с Владимиром Ланде на площади Революции было более интеллектуальным занятием?

– (Улыбается). Все начиналось немного не так. Еще учась в ЧПИ, я стал руководить турклубом «Рифей» и водить походы. Дважды под моим руководством ходил Володя Ланде. Через какое-то время он пригласил меня работать в фирму, организованную на базе компании «Челябспецтранс», руководство которой хотело построить автосервис на территории нынешнего автомобильного рынка на повороте ЧМЗ. Но, поскольку была перестройка, проблемы с финансами, то очень быстро выяснилось, что денег на автосервис не хватит, поэтому решили построить автостоянку. Когда ее построили, обнесли забором, выяснилась еще одна неприятная вещь – пристальный интерес криминала. И вот тогда директор «Челябспецтранса» Радик Ванунц-Манукян сказал нам: занимайтесь-ка чем-нибудь другим, например, коммерцией.

Так появилась фирма «Ника-2», занимавшаяся перепродажей продуктов. Сначала мы, действительно, торговали с машины на площади Революции. Чуть позже, арендовав на северо-западе Челябинска склады комбината школьного питания, занялись оптовыми поставками – сначала возили газированную воду из Самары, потом сникерсы и водку из Москвы. С поставкой водки, правда, была забавная история. Обычно первую партию берут у поставщика за деньги, а нам машину водки на реализацию отдали просто так, взяли лишь ксерокопии с наших паспортов. Потом, как мы выяснили, компания оказалась достаточно «мутная». Но благодаря этим поставщикам мы первыми начали возить водку «Распутин» в Челябинск и выжили здесь всех конкурентов, поскольку брали товар без предоплаты и по очень низкой цене. Сейчас я думаю, что он был просто контрабандный.

– Как возникла идея торговать стройматериалами?

– Тогда была такая практика: представители московских компаний, появляясь в регионе, объезжали все работающие торговые предприятия и предлагали им стать чьими-либо дилерами. Торговля немецкими обоями Владимиру Ланде показалась интересной – рынок был практически пустой. Он поставил представителю условие – быть официальным дилером – и получил согласие. Но в итоге оказалось, что этот бизнес большой прибыли нам не принес.

– Почему?

– Во-первых, не было опыта работы с сетевой структурой, а мы открыли магазины «Дом немецких обоев» практически во всех городах-миллионниках. Во-вторых, в торговле обоями была масса нюансов, о которых на старте мы еще не знали. Например, то, что они, в отличие от продуктов, товар малоликвидный. Его сколько не уценяй, если он не подходит, то его никто не купит. Потом стала открытием такая вещь, как тональность – каждая партия обоев с одним и тем же рисунком имеет свой оттенок, который совпадает изредка. К тому же у нас был огромный ассортимент, около тысячи наименований, и мы тешили себя мыслью, что это хорошо, а на самом деле покупатели, теряясь от многообразия, просто уходили без покупок.

В общем, когда магазины закрывались, гигантские остатки и списания перекрыли всю их прибыль. Более того, в некоторых городах мы просто не смогли забрать свой товар. Например, в Екатеринбурге: арендодатель в несколько раз повысил арендные ставки, и директор филиала подписала этот договор, отдав товар в качестве залога. Через пару месяцев выяснилось, что у нас огромная задолженность и обои, естественно, мы забрать не смогли. Через некоторое время на этом же месте, с этим же директором открылся новый магазин, который торговал нашим товаром (Улыбается).

Доказанная «Теорема»

– Насколько я знаю, в «Доме немецких обоев» вы были одним из соучредителей, а в последовавшем за ним проекте «Русского дома» нет. Почему?

– Владимир Ланде считает, что собственником бизнеса должен быть один человек, потому что так он сохраннее. Достаточно примеров, когда партнеры что-то не поделили, а бизнес, в итоге, разрушался.

– Амбиции не мучают?

– Нет, не мучают. Мне важна самореализация через проект, который мне интересен. А мой это бизнес или не мой – не столь значимо. Я знаю, что, занимаясь им детально, смогу, если понадобится, создать его для себя.

– Говорят, что в 1998 году Ланде удалось скупить контрольный пакет магазина «Северо-западный» за небольшие деньги, это так?

– В общем, да, хотя небольшие деньги – понятие относительное. Как он это сделал, я не знаю. Могу сказать лишь то, что административный ресурс здесь задействован не был.

– Почему, сменив собственника, магазин еще несколько лет оставался «Северо-западным», а потом вдруг стал «Теоремой»?

– Получив контрольный пакет акций в магазине, было принято решение заняться развитием розницы, свернув при этом оптовое направление, – этот рынок был достаточно насыщен. Необходимость сменить название возникла вместе с идеей перепозиционирования «Северо-западного». Поскольку магазин к тому времени зарекомендовал себя как дорогой, а населения, готового платить за качество и ассортимент, практически не было, мы решили перевести его в более низкий ценовой сегмент и назвать «Теоремой».

Проблема оказалась в том, что розничный бизнес только формировался – заимствовать концепции было не у кого. В результате получился микс форматов. Сначала мы ориентировались и на «Седьмой континент», и на гипермаркеты «Мосмарт» и «Рамстор», у которых три основные особенности: большая площадь, широкий ассортимент и низкие цены на основную часть товара. На тот момент мы были единственным в Челябинске магазином с большой площадью, с большим ассортиментом, с низкими ценами. «Молнию» в расчет не беру, потому что тогда у них был формат cash&carry, то есть коробки на складских стеллажах. Поэтому мы и позиционировали себя гипермаркетом. Сейчас с построением хорошего формата «Молнии», с приходом настоящего классического гипермаркета компании «Седьмой континент» стало понятно, что «Теорема» – это супермаркет с уклоном в гастрономический бутик.

– По-моему, гастрономический бутик и низкие цены – это понятия не совместимые?

– Все верно, просто сейчас мы ориентируемся на среднеценовой сегмент и выше. Уход от ценовой конкуренции с той же «Молнией» начался еще три года назад, когда появился покупатель, готовый платить за хороший сервис и возможность выбора. Поэтому через полтора года после перепозиционирования мы начали расширять ассортимент более дорогим товаром, менять оборудование и выводить магазин в среднеценовой сегмент, поставив во главу угла обслуживание и ассортимент. И к сегодняшнему дню «Теорема» – это состоявшийся формат.

– Кого вы воспринимаете в качестве своих конкурентов?

– Никого. Хотя, конечно, воспринимать как конкурента можно и «Проспект», находящийся рядом. Дело в том, что наш покупатель отоваривается и в «Молнии», приобретая там массовый товар, за который нет смысла переплачивать, но в «Теорему» он идет за другим. Во-первых, за тем, чего нет в остальных магазинах. Во-вторых, за эмоциями. Часто повторяю услышанную фразу, что в «Теорему» идут, чтобы повысить свой социальный статус. Поэтому мы сейчас и рекламироваться будем не как магазин с каким-то набором товаров, а как модное, тусовочное место, где покупать престижно.

– И никто не пытался позаимствовать у вас эту идею?

– Ну, почему же. «Вкусберри» пытается. Но весь вопрос в том, что нельзя просто копировать оболочку и повторять все без обдумывания. Никто не застрахован от ошибок, в том числе и «Теорема». Поэтому нет смысла повторять наши ошибки. Хотя это характерно для Челябинска. Помню, четыре года назад был такой случай, когда мы очень серьезно «прокололись», закупив немецкое масло «Мегле». Оно было хорошее, качественное, но дорогое, поэтому его никто не покупал. Избавились мы от него с огромным трудом – снижали цены, отдавали в производство. И в тот момент, когда, наконец, все распродали, вдруг это масло появилось в большинстве челябинских магазинов. Как они он него избавлялись, не знаю. (Улыбается).

Вообще, без ложной скромности могу сказать, что по части торговых технологий и ассортиментных линеек «Теорема», как правило, является законодателем для Челябинска. Но есть в этом и свои проблемы.

– Например?

–Могут «сдать» поставщики (Улыбается). Недавно была ситуация: поставщик канцелярии долго нас уговаривал, чтобы мы закупали товар у него, согласились, а через некоторое время вся наша отработанная и выверенная ассортиментная линейка оказалась у другой сети. То, над чем мы работали, другие получили легко и без особых затрат. Поэтому сейчас стараемся возить товар из Москвы сами – там у нас собственный склад.

– А в другие регионы «Теорема» не собирается?

–Трудно сказать. Есть мнение, что формат «Теоремы» еще не отлажен до конца. Нет пока четкой картины того объекта, который мы хотим получить в итоге. Есть, конечно, план на полгода, на год, но за это время появляется еще что-то новое. В общем, это процесс бесконечный.

А за той горой еще гора…

– И все-таки возвращаясь к конкуренции. А вы не боитесь прихода европейских ретейлеров, того же «Ашана»?

– Зарубежные сети в подавляющем большинстве занимаются массовым товаром, поэтому конкурировать они будут, прежде всего, с магазинами типа «Молнии» и дискаунтерами. Я думаю, нашим сетевикам пока повезло, что «Метро» откроется достаточно далеко – под Копейском, а время прихода «Ашана» еще под вопросом. К примеру, розничный рынок Екатеринбурга с приходом «Ашана» просто «вздрогнул». Только за два месяца с начала работы этого оператора – декабрь и январь – местные ретейлеры потеряли до 20% в продажах. И ценовая конкуренция здесь невозможна. У того же «Ашана» максимальная наценка на товары-маркеры, по которым покупатели ориентируются в уровне цен, составляет не более 10%, а многие продукты продаются по себестоимости или еще ниже просто для того, чтобы уничтожить всех конкурентов. А теперь сравните, в Челябинске средняя наценка в рознице 25%.

– Почему же тогда на челябинском рынке пока только один европейский игрок – «Метро»?

– Проблема в торговых площадях. В том же Екатеринбурге более десятка крупных торгово-развлекательных центров, в которые якорными арендаторами приглашаются, как правило, очень крупные операторы – «Метро», «Ашан», «Рамстор» и другие, обеспечивающие трафик. Был я в выходной день в екатеринбургском «Ашане», так там к каждой из 60 касс очередь человек по 10 и у каждого полная 150-литровая покупательская тележка. Выглядит как какое-то безумие, когда люди в состоянии эйфории от дешевизны сметают с полок все, в том числе и дорогой товар. В Челябинске же центров такого уровня только два – «Фокус» и открывающиеся «Горки».

– У такого дефицита площадей причины объективные или субъективные?

– Думаю, субъективные. Проблема нехватки торговых площадей, на мой взгляд, во многом связана с политикой горадминистрации. Не секрет, что после смены власти никто так и не построил своих торговых центров, кроме мэра. А ведь был проект Рогозы – полноценный 50-тысячный комплекс, который должен был открыться еще в прошлом году. Был проект у Колесникова. И результат известен. Единственно, кто смог реализовать свой проект – «Горки» – это Валерий Панов. Но он фигура уже не городского масштаба. А так пока центры строит лишь мэр. Это его комплекс «Башня» и торговый центр, который появится у «Родничка».

– Чем это для него столь интересно?

– Во-первых, дефицит площадей позволяет диктовать цены на аренду и очень хорошо на этом зарабатывать. Во-вторых, каждая крупная сеть размещает в городе столько магазинов, сколько этот город способен проглотить и не больше. Например, «Наш гипермаркет» – один –два магазина на миллионник. Поэтому тот, кто строит торговые центры первыми, фактически получает крупнейших якорных арендаторов.

– То есть по сути ТРЦ «Фокус» сейчас снимает сливки?

– По идее, должен… Но здесь вопрос вот в чем. Изначально, когда создавался концепт, речь шла о типичном молле – с площадью в 200 тысяч квадратных метров и массой операторов. Само строительство началось еще в 1997 году, затем последовал кризис, который сильный ударил по проекту – резко подорожали стройматериалы и строительные работы. К тому же сказалась и смена власти в городе, поэтому сейчас «Фокус» – это четвертая часть проекта – 50 тысяч квадратных метров. То есть то, что успели построить до марта 2005 года. Насколько удастся реализовать весь проект, покажет время.

Поэтому сейчас размещение и набор операторов определяется теми площадями, что уже введены в эксплуатацию. Весной центр заработает полностью, и тогда уже будет видно, насколько он интересен. В принципе, все составляющие успеха есть: крупные арендаторы, ориентированные на среднеценовой сегмент, такие, как «М-Видео», «Арбат-Престиж» и другие; большая развлекательная зона с фуд-кортами. Месторасположение – в центре спального района, где проживает достаточно обеспеченное население. Так что, посмотрим. В принципе, в «Фокусе» будет, помимо «Теоремы», еще несколько проектов, которыми сейчас я руковожу.

– Какие, если не секрет?

– О деталях говорить пока рано, но в общих чертах: это будет универмаг, торгующий товарами для дома, и хороший ресторан. Планируем также разместить в «Теоремах» винные бутики, чтобы посетителям не было нужды ездить в специализированные магазины. Есть идея создать гастрономический бутик. В Москве, например, есть похожие проекты – «Азбука вкуса» и «Глобус Гурмэ».

– Насколько, на ваш взгляд, эти проекты будут востребованы?

– Я думаю, они найдут своего покупателя, потому что это интересно и это нужно. Когда спрашивают, каким бы бизнесом я занялся, обычно отвечаю: сферой услуг – торговля, общепит. Просто у меня есть большой опыт и понимание того, что нужно клиенту. Сейчас много магазинов, ресторанов и других заведений, но в большинстве случаев они создаются не для потребителя, а для владельцев. Они операционно ориентированы. Яркий тому пример: в воскресенье масса магазинов работает до четырех-пяти часов вечера. И это в тот единственный день, когда люди отдыхают, когда они могут и готовы ходить за покупками. В сфере услуг важно помнить, что ты продаешь эмоцию. Поэтому пока у нас много операционно ориентированных заведений, ниша услуг открыта.

Мы пойдем на север…

– Говорят, что в «Русском доме» функцию стратега выполняет Владимир Ланде, а тактиком являетесь вы. Это правда?

– (Улыбается). Наверно, так оно и есть. По крайней мере, в роли тактика я чувствую себя уверенно, и в этом плане мне очень много дал туризм. В свое время общероссийские соревнования по горному туризму мы выигрывали благодаря тактической подготовке. Не все хорошо лазили по скалам, и я этим не мог похвастаться, но зато я мог так прописать прохождение дистанции, что разница с фактически пройденным результатом составляла 5-10%. Ведь что такое стратегия? Это цель. «Идем туда». А единого пути достижения заданной точки нет. Есть десять вариантов. Здесь пойдешь – лед осыплется, здесь пойдешь – нужно веревки вешать на льду, здесь – веревки вешать на скалах. Приходится думать, просчитывать и выбирать. Точно так же и в жизни, и в бизнесе.

– А чем еще туристский опыт пригодился в бизнесе?

– Умением находить выход в самых сложных и непредсказуемых ситуациях. Хотя иногда мне кажется, что это вообще национальная особенность русского человека, поскольку страна у нас – одна большая нестандартная ситуация. В этом, кстати, преимущество российских топ-менеджеров, потому что представители западного бизнеса – люди, хорошо работающие по прописанным технологиям. Я помню, был очень показательный эпизод во Франции, когда мы ехали из Шамани в Париж. Картина вокзала такая: три пути, один поезд и табло, на котором не только написано время отправления, но еще нарисованы все вагончики с номерами. Так что думать совершенно не нужно. Но пока я шел к своему вагону, ко мне подбежало несколько французов с вопросом: «Это поезд на Париж?» (естественно, по-французcки). Я им говорил: «Да-да, Париж, садитесь» (Смеется). Люди спрашивали, потому что видели, как уверенно я шел к своему вагону. И это в условиях, когда все разжевано. А что они стали бы делать на каком-нибудь нашем вокзале, где могут поезд просто не объявить, где нужно искать его «хвост» или «голову»? Это западная привычка ко всему готовому. А русский человек не такой, его хоть куда забрось – он выберется: узнает, договорится и выберется.

Чем еще интересен туризм? Другой жизнью. Бизнес – это все-таки очень циничная вещь. Его система подразумевает необходимость жесткости, во многом нечестности. Это сказывается и на отношениях с людьми, и на отношениях руководителя к подчиненным. Несмотря ни на какие лозунги как руководитель я понимаю, что манипулирую людьми с помощью зарплат или еще каких-то механизмов и вовсе не для того, чтобы они лучше жили или развивались, а для того, чтобы предприятие приносило доход. Есть в бизнесе понятие – «человеческий ресурс». Бездушное понятие – просто ресурс, как любой другой финансовый, технический и прочее. Поэтому многим предпринимателям становится необходима отдушина и бегут, например, в горы. А там мир совсем другой – там такая тишина и грандиозность, что чувствуешь себя просто песчинкой. И люди другие, с другими ценностями.

Интересно еще и то, что в сложных походах человек открывается совершенно непредсказуемо. Здесь он был нытиком, а там тебе первый протягивает руку помощи. Здесь он был сильный, а там вдруг оказывается слабаком. Всякое бывает.

– Вы ходите в походы 20 с лишним лет, есть ли еще место-мечта, где бы вы хотели побывать?

– Хочу на Таймыр и на Камчатку. Районы дикие, нетронутые. Когда я ходил в горы, я считал, что они – это самое лучшее, а, съездив на Север, пожалел, что столько времени уделял горам. Оказывается, в России есть много мест, после которых приезжаешь потрясенным – красотой природы, отношением людей. С одной стороны, там такой простор, такая красота и такая бесхозяйственность, что контраст просто впечатляет. С другой стороны, на Севере условия жизни предопределяют отношения людей друг к другу. Это место само по себе настолько суровое, что с потребительским подходом, как у нас, там выжить очень сложно. Потому все люди очень внимательны, каждый готов помочь, поезд остановить, если нужно (Улыбается). Пусть это звучит банально, но человек все-таки богат не вещами (хотя у меня есть хорошая машина и квартира), а друзьями и эмоциями. Иногда я думаю, что, может быть, в более зрелом возрасте уеду на Север, поставлю вахтовый домик и буду жить – буду встречать туристов и показывать им эти красивые места.