Елена Чумакова, консультант по управлению и организационному поведению компании «Эго-ресурс»: «Чтобы ответить на вопрос: как развивать бизнес, нужно знать ответ на вопрос: что сейчас происходит в организации»

Сегодня все больше руководителей челябинских компаний получают базовые знания по ведению бизнеса, в том числе на курсах МВА и в рамках других программ бизнес-обучения. В сознании первых лиц компании появляется четкая картина идеальной модели построения бизнеса – и естественным образом возникает потребность выяснить, насколько соответствует ей компания. В решении этого вопроса лучше всего довериться профессионализму и опыту независимого эксперта. О типичных проблемах современных организаций и подходах к их решению рассказывает консультант по управлению и организационному поведению Елена Чумакова.

– Елена Викторовна, сегодня очень модны и распространены разного рода тренинговые программы, но зачастую эффект от их проведения среди сотрудников компании не приводит к желаемому результату. В чем тут дело?

– Действительно, сегодня руководитель едва ли не каждой организации, побывав на бизнес-курсах или прочитав книгу, считает, что было бы полезно провести в компании тренинг по командообразованию или, к примеру, жестким переговорам. Недавний пример: звонит директор одной из челябинских фирм и просит провести тренинг по тайм-менеджменту. Естественно, возникает встречный вопрос: с чем связана необходимость проведения именно этого тренинга и именно сейчас? Отвечает, что в последнее время в организации участились опоздания, сотрудники не сдают вовремя отчеты. Но ведь понятно, что за банальными опозданиями может скрываться много причин. Когда половина сотрудников фирмы вдруг одновременно перестали быть пунктуальными – разве не возникает вопрос: что происходит в компании? Почему демотивирован персонал? Разве не логично предположить, что мы имеем дело не с основной проблемой, а лишь с ее следствием? Один из основных принципов нашей организации – честность по отношению к клиенту, и мы считаем своим долгом предупредить его, что он рискует потратить деньги и время напрасно: тренинг, скорее всего, не снимет проблемную ситуацию и, что еще хуже, может усилить ее. В этом случае сначала важно провести диагностику организации и найти причину происходящего. С большой долей вероятности могу сказать: не тренинг будет необходим, а совсем другие мероприятия. Часто тренинги помогают лишь «сбить температуру», но не излечить «воспаление».

– Мне кажется, ваш подход к оценке состояния компании близок к врачебному – пустяковые, на первый взгляд, симптомы могут быть тревожными «звоночками» о серьезном заболевании, а потому «обследование» и «лечение» должны быть комплексными.

– Совершенно верно. В моем понимании, тренинги в том виде, в котором они реализуются на сегодняшнем рынке бизнес-услуг, – это «аптечный» продукт, который руководитель, а чаще даже не он, а персонал-менеджер, выписывают своей компании сами. Иногда помогает… Но в большинстве случаев организация нуждается совсем в другом. И это, кстати, все больше чувствуют руководители организаций-заказчиков. Как сказал мне один из них после очередного тренинга: «Всем было хорошо, вроде неплохо провели время, а смотришь через месяц-другой: а ничего ведь по существу не меняется!» И дело в большинстве случаев вовсе не в профессионализме тренеров: они-то как раз работают хорошо. Дело в так называемых «границах товара»: ну не предназначен двухдневный тренинг для наведения порядка в организации! Он может, в лучшем случае, указать на то, что в компании есть более серьезная проблема, чем формирование того или иного навыка. Поэтому, если уж что-то менять всерьез, то сначала – полноценная диагностика! Даже за формирование стратегии небезопасно браться, если вы не убедились, что у вас расчищен фарватер и что работа не встанет на полпути.

– Что представляет собой диагностика компании?

– Можно сказать, что это управленческий аудит: анализ происходящих в компании процессов и возможностей целенаправленно влиять на них. Чтобы ответить на извечный вопрос: «Что делать?», надо сначала выяснить: «А что вообще сейчас происходит? И если начинать двигаться, то в каком направлении, что менять в первую очередь?».

– Елена Викторовна, в каких случаях компании обращаются к вам с просьбой провести организационную диагностику?

– Диагностика организации редко бывает самоцелью. Обычно есть желание что-то изменить: систему управления, стратегические ориентиры, корпоративную культуру – и мы начинаем с диагностики. Хотя трижды за этот год мы получали запрос именно на диагностику: «Хотелось бы получить взгляд со стороны на те процессы, которые сегодня происходят в нашей организации», «Из директорского кресла видно далеко не все, есть подозрение, что информация доходит в искаженном или купированном виде». Это запрос достаточно редкий и очень зрелый. В этом случае руководители хотят увидеть со стороны сильные стороны и риски, присущие своей компании, ее структуре, организационным процессам, стилю руководства, сложившимся взаимоотношениям внутри организации и с внешней средой. Внешний консультант может оценить перспективы бизнеса, состояние управленческой команды и корпоративной культуры. Организационная диагностика часто показывает руководителю компании, что коммерческие или управленческие трудности фирмы объясняется не столько плохой дисциплиной или вялым приростом продаж, сколько разным пониманием приоритетов, неработающей мотивации персонала, просчетах в принятии управленческих решений.

– А может ли руководитель предельно сузить круг проблем?

– Конечно. Частная оргдигностика позволяет ответить на узкий запрос руководства компании: например, проанализировать ресурсы адаптации сотрудников к произошедшим изменениям, выявить причины неуклонного роста дебиторской задолженности или хищений. Или спрогнозировать развитие психологической обстановки в коллективе в связи со сменой руководства, ротацией кадров, объединением компаний. Или оценить управленческой квалификации руководителей, мотивационный и личностный потенциал сотрудников.

– На какой стадии развития компании ее руководитель обычно начинает понимать, что он нуждается в помощи внешнего консультанта?

– Условно все запросы можно разделить на «кризисные» и «эволюционные». Кризисные – это когда что-то произошло в организации (реструктуризация, конфликт собственников, потеря позиций на рынке и пр.) и важно сориентироваться в ситуации, принять какие-то меры. Эволюционные – когда изменения, а вместе с ними вопросы и сомнения собственников назревают постепенно, по мере развития бизнеса. Чаще всего эволюционные запросы на управленческое консультирование рождаются, когда организация успешно прошла стадию становления и бурно растет вширь: увеличиваются доходы, число клиентов, штат, ассортимент товаров. Начинаются «болезни роста», компания не успевает сама за собой, теряет управляемость.

Второй пик спроса – когда организация начинает стареть, бюрократизируется. На этом этапе кардинальные изменения – подчас единственный способ выжить на рынке.

А недавно звонит женщина и говорит: «Я знаю, что вы занимаетесь консультированием. Скажите, а вы только с существующими организациями работаете?» – «Что вы имеете в виду?» – «Я только намереваюсь создать свою компанию. Я уже знаю, каким бизнесом буду заниматься, но мне нужна поддержка». На этом этапе, конечно же, нужно либо экспертное консультирование (анализ рынка, построение бизнес-плана и т.п.), либо коучинг (построение личной стратегии и стратегии будущей организации, усиление своих управленческих ресурсов). Сразу оговорюсь, мы не занимаемся ни маркетинговыми исследованиями, ни разработкой бизнес-планов, на это есть специализированные консалтинговые фирмы. Зато коучинг – персональная работа с первым лицом компании – обязательная часть управленческого консультирования.

– Понимание термина «коучинг» порой очень разное. Что, на ваш взгляд, представляет собой коучинг?

– Попытки найти русский аналог этого слова, на мой взгляд, пока не слишком удачны – это не тренерство и даже не наставничество, а скорее креатив-партнерство – равноправное со-творчество с лидером бизнеса, поиск оптимальных решений в сотрудничестве с доверенным лицом. Многие топ-менеджеры предпочитают индивидуальную работу групповой по разным причинам. Тогда на помощь руководителю приходит такая форма коучинга, как персональный тренинг. Тематика тренинга может быть различной, в зависимости от запроса и потребностей клиента: развитие лидерских качеств, обучение техникам разрешения конфликтов, выстраивания переговорного процесса, личный менеджмент и т.п.

– Какие «болезни» – организационные дисфункции – наиболее часто встречаются у российских компаний?

– Дисфункция – это устойчивая повторяющаяся причина недостижения организацией своих целей. Как ни странно, одной из наиболее часто встречающихся проблем является отсутствие ясной, четко сформулированной цели. Личная эффективность любого человека прямо пропорциональна ясности и силе его намерений. «Чего я хочу добиться в жизни? Для чего мне эта компания, для чего я пришел именно в этот бизнес?» – это первоочередные вопросы, на которые должен ответить любой руководитель. Казалось бы, чего проще, но для многих лидеров бизнеса эти вопросы не прояснены.

Другая типичная проблема – цели есть, но сотрудники не знают о них или понимают их по-своему. Вот и получается, что в одной организации люди работают на достижение разных целей. Редко, конечно, абсолютно противоположных, но все же разных. Это приводит к рассеиванию усилий, медленному продвижению вперед из-за несовпадения векторов движения. Нередко во время организационной диагностики выясняется, что менеджеры среднего звена находятся в полной растерянности, не понимая, куда движется компания, и что требуется в связи с этим от них. Когда у человека нет видения общей цели, он начинает работать на себя, а не на организацию. Особенно пагубно рассогласование целей в управленческой команде.

Типична для российских компаний несогласованность в действиях подразделений. Каждое из них – отдел продаж, производственный отдел, бухгалтерия – начинает полагать, что их роль в организации ключевая, при этом они часто не имеют представления, чем занимаются остальные сотрудники организации. А ведь есть специальные технологии перевода общеорганизационных целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников!

– Какие еще типично российские проблемы бизнеса вы бы отметили?

– Разобщенность управленческой команды. Многие известные сегодня челябинские компании сформировались пять-десять лет назад, у истоков бизнеса стояли хорошие друзья, которые вложили в дело свои сбережения и работали день и ночь на чистом энтузиазме. По прошествии некоторого времени, когда бизнес встал на ноги и начал приносить прибыль, партнерам не всегда удается договориться о степени участия в управлении текущими делами и распределении доходов от деятельности компании. На карту ставятся базовые ценности: дружба, честность, преданность, доверие. Если же у партнеров по бизнесу отношения с самого начала складывались как исключительно деловые, они проще находят общий язык и не предъявляют повышенных требований друг к другу. Вообще, понимание команды как семьи, сложившейся раз и на всю жизнь – типичное заблуждение, бытующее в отечественном бизнесе.

– Для того, чтобы руководство компании решилось доверить решение столь серьезных проблем человеку со стороны, пусть даже высококлассному специалисту, должна быть высокая степень доверия не только к его профессиональным, но и к человеческим качествам.

– Конечно! Всегда запросу на управленческое консультирование компании предшествует личное знакомство: будь то случайная встреча, специально намеченные переговоры, встреча со мной как с преподавателем в бизнес-школах или длительная индивидуальная работа (коучинг, персональный тренинг). В русской культуре вообще не принято выносить сор из избы. Наоборот, все тяготы и лишения предлагается переносить мужественно, не взывая о помощи. Как говорится, спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Эти установки сложились исторически и крепко сидят в сознании многих из нас. Но иногда «самолечение» дает сбои. Тогда и случается наша встреча.

– Бывает ли, что клиент, сделавший запрос на проведение организационной диагностики в компании, не готов к открытости и сотрудничеству?

– Бывает, но нечасто. По мере того, как руководитель получает от работы консультанта ценное для него новое знание о своей компании, он все больше открывается сотрудничеству. К тому же он, как правило, хорошо понимает, что эффект от нашего сотрудничества намного выше, чем от дистанцированности.

– Какими методами исследования состояния компании в рамках оргдиагностики вы пользуетесь?

– Есть методы обязательные, без которых организационная диагностика вообще немыслима: первичная встреча с руководством организации, затем – диагностическое интервью с собственником бизнеса, генеральным директором, его заместителями, руководителями отделов, служб, подразделений и выборочно – с рядовыми сотрудниками. И, конечно, неотъемлемой частью организационной диагностики являются впечатления и ощущения консультанта во время нахождения в компании, наблюдений за жизнью организации. Иногда бывает полезно оценить управляемость – то есть выполняемость решений в организации, согласованность целей и действий. Чтобы проанализировать характер и качество принимаемых управленческих решений, полезно понаблюдать за ходом совещаний, посмотреть внутреннюю документацию: приказы, распоряжения, должностные инструкции. По необходимости, могут использоваться специально разработанные опросники. Результатом диагностики является выявление ключевых проблем и построение вектора дальнейшего развития организации: с решения какой проблемы надо стартовать, в какой последовательности производить изменения, какие ресурсы, в том числе навыки и компетенции усиливать и прочее? И часто результаты диагностики существенно меняют изначальное видение руководителем путей развития организации.

– Какова цена вопроса? Сколько стоят услуги внешнего консультанта?

– В зависимости от масштаба бизнеса проведение организационной диагностики компании стоит от ста тысяч рублей. В среднем – сто пятьдесят. Этот процесс занимает от месяца до двух – если у компании разрозненная сеть подразделений. Дальнейшая работа по сопровождению изменений растягивается на более длительный срок, и имеет смысл заключить контракт с фиксированной ежемесячной оплатой.

– Скажите, а что вы имеете в виду под дальнейшей работой?

– Диагностика – это только часть управленческого консультирования. Консультант по управлению – это специалист по разработке целей, в том числе стратегических, по переводу их на уровень подразделений и отдельных исполнителей, по мотивации персонала на их исполнение, по наведению организационного порядка, развитию корпоративной культуры в нужном направлении и во многих других вопросах. Повторю еще раз, что результатом диагностики является не только скупое перечисление фактов, но и программа действий. Если руководство готово продолжать сотрудничество, мы предлагаем технологии реализации намеченных изменений и помогаем их осуществить.

«Эго-ресурс»:
Тел.: 8 (351) 261-14-10, 89222331911