Петр Подгорнов, генеральный директор «Равис – птицефабрика Сосновская»: «Если человек использует меньше, чем ему дано природой, он становится глубоко несчастным. В этом смысле я человек счастливый»

Субъективное, человеческое в последнее время как-то не особо в чести и у самих журналистов, и у их собеседников. Чаще просят написать об успехах, цифрах, результатах. Это нужно и важно, не спорю. Вроде и повод обязывает: «Равису» – 25 лет. Но, пожалуй, именно после встречи с Петром Подгорновым захотелось рассказать не только об этом. Мы, конечно, много говорили о его предприятии, о проблемах отрасли, о вступлении в ВТО. Все это будет в тексте. Но самым главным, на мой взгляд, здесь был человек… Впрочем, судите сами.

О насущном

Полтора года назад, когда состоялась первая встреча с Петром Подгорновым, главной проблемой, волновавшей отечественных птицеводов, был объем импорта птицы и постоянно растущие на него квоты. Этот вопрос не решен до сих пор, но о новом испытании для отечественных производителей – вступлении России во Всемирную торговую организацию – тогда еще только говорили…

– Петр Александрович, с момента последней встречи с вами многое произошло: появились нацпроекты, страна вступила в ВТО. Вы можете оценить, в каком состоянии сейчас находится сельское хозяйство и ваша отрасль?

– В целом сельское хозяйство области на фоне других регионов смотрится достаточно неплохо. Если говорить о положительных моментах, то по темпам развития птицеводства мы находимся в пятерке лидеров. В животноводстве в этом году удалось переломить отрицательную тенденцию сокращения поголовья, тогда как по всей стране пока ситуация обратная. Поворот стал возможным во многом благодаря поддержке областных властей. К примеру, после засухи 2004 года крестьяне просто начали вырезать скот. Процесс остановили только губернаторские субсидии на каждое животное. Это позволило должникам рассчитаться с долгами, а тем, у кого не было долгов, – начать покупать технику и скот.

Положительно сказалось и то, что власти оплачивают процентные ставки по займам: федеральные на 2/3, а областные на 1/3. Последнее – тоже инициатива губернатора. К тому же банковский сектор в рамках нацпроекта, нацеленного на развитие фермерского движения, предоставляет крестьянам льготные кредиты. То есть сейчас, по сути, местные фермеры и сельхозпредприятия получают бесплатные деньги на свое развитие.

Но есть и серьезные проблемы. Например, вопрос, который постоянно поднимается на аграрном комитете ЗСО, заключается в том, что те же крестьяне, получив деньги на развитие, не могут их вернуть, потому что не могут продать скот. Многие переработчики – мясные цеха и комбинаты – как не вели, так и не ведут закуп у отечественных производителей. Они берут дешевую импортную продукцию, которая существенно субсидируется Евросоюзом. Логика здесь понятна. К тому же переработчик не хочет иметь дело с десятком фермеров, когда есть один поставщик, тем более некоторые крупные производители выходят напрямую на биржи и покупают там. Проблему иначе, как на федеральном уровне с помощью пошлин, субсидий, субвенций не решить. И в этом смысле мы пожинаем плоды периода, когда всю страну решили накормить с одной нефтяной скважины.

– То есть?

– Вспомните, до момента, когда всех отпустили в рынок, поставки и сбыт были расписаны. А что получилось дальше. Производители кормов увидели, что птицеводам никуда от них не деться, и в несколько раз увеличили цену –оборотные средства фабрик ушли на корма. Мало повысили цены, начали экономить на качестве, поэтому все до сих пор помнят синих куриц. А ведь они такие были не по происхождению, а по типу кормления.

В животноводстве то же самое. Переработчики посмотрели, что крестьянам некуда идти, и установили такие цены, что воспроизводство стало просто невозможно: крестьянин не мог покупать ни тракторов, ни техники, ни кормов, поэтому был вынужден выгонять свою скотину на улицу с ранней весны до поздней осени питаться подножным кормом, в итоге коровы падали в стойлах. А все деньги колхозов, естественно, ушли на переработчиков, которые на этом поднялись. И если сейчас говорят, что сельское хозяйство – это дыра. Так оно и есть. Это дыра, через которую были выкачаны все ресурсы, вкладывавшиеся в отрасль на протяжение семидесяти с лишним лет. Понятно, что, получив колоссальные оборотные средства и посмотрев на местное худосочное, комбинаты и цеха начали покупать дешевое сырье за границей. В результате отрасль фактически развалилась.

Правда последние два года показали, насколько рискованно не иметь собственной базы. Из-за коровьего бешенства в европейских странах уничтожили колоссальное количество поголовья скота, естественно, резко подскочили цены на внешнем рынке, а на внутреннем рынке, раз свою сырьевую базу уничтожили, возник дефицит. Поэтому сегодня переработчики устремились в агросектор в качестве инвесторов. Крупные федеральные структуры, чтобы обеспечить себя сырьем, строят сейчас комплексы в Липецке, в Белгороде, в Рязани, в Краснодаре, в Ставропольском крае.

Однако остается другой серьезный момент, касающийся как раз крупных производителей, прежде всего, птицеводов. На сегодняшний день так до конца и не урегулированы вопросы импорта, квот и сверхквот. К примеру, в России потребление мяса птицы составляет порядка 2,5 миллиона тонн в год и постепенно растет. Но квоты на импорт тоже ежегодно растут и сегодня приближаются к 1,2 миллиона тонн, кроме того, помимо установленных квот завозится еще около четверти этих объемов – по серым схемам. В то же время российские птицефабрики сами сейчас производят порядка 1,2 миллиона тонн продукции, и в целом российское птицеводство демонстрирует рост на уровне 18-20 % в год. В результате уже сейчас есть проблема перепроизводства, а нерешенный вопрос с импортом становится тормозом для отечественного агробизнеса.

– Получается, что открытие рынков в рамках вхождения в ВТО только усугубляет эту ситуацию?

– Можно это рассматривать как позитив в том смысле, что мы попадаем под общие правила игры. Если сегодня у нас агросектор напрямую практически не субсидируется, то мы вправе возбудить антидемпинговое расследование по вопросу субсидирования в странах, входящих в ВТО. И тем самым на основе международного права ввести ограничения по этим поставщикам. Это меня немного радует. Обнадеживает и то, что уровень финансовой защиты собственного производителя, зафиксированный в условиях вступления в ВТО, отличается в разы от того, что было в последние годы. Не факт, что мы действительно это получим, но есть хоть какая-то надежда.

С другой стороны, вступление в ВТО – достаточно большой риск. И если повторится то, что было в 90-е, то нас ждут тяжелые времена. Ведь в мире не найдешь примера, чтобы государство открывало границы и не брало ни копейки пошлин. Обычно делается наоборот, если открывается какая-то отрасль, то вводятся, к примеру, компенсационные пошлины, когда помимо установленной части есть добавочная, идущая на развитие этой отрасли или поддержание людей, в ней занятых. Представьте, какие бы деньги получило село, если бы часть от потока, прошедшего за это время через границы, целенаправленно тратилась на обновление техники, скота, создание племенных центров. Тогда бы сложилась нормальная конкурентная среда, когда свой производитель может спокойно сосуществовать с тем, кто приходит на его рынок. И село было бы сейчас совсем на другом уровне. Хотя, я думаю, что ситуация 90-х уже не повторится.

– Почему?

– Потому что люди не хотят повторения. Они будут протестовать – ходить на митинги и требовать защиты своих интересов от правительства. В этом году был такой момент, который, правда, не очень освещался в прессе, когда весной птицеводы России собрались у здания МЭРТа, чтобы протестовать против политики, проводимой ведомством Грефа. Были представлены все регионы: Белгород, Пенза, Рязань, Иваново, Екатеринбург, Челябинск… Акция касалась свободной зоны Калининград, через которую помимо кармана государства – оно от этого ничего не получило – прошло порядка 180 тысяч тонн «серой» курятины. Там поставили мощности по переработке птичьих скелетов, идущих как отходы производства, и эти мощности начали штамповать фарш из костей. А нынешние технологии позволяют с помощью добавок и прочего сделать так, что покупатель не сможет определить, из чего действительно сделан продукт. В итоге этот фарш захлестнул всю Россию. Кроме того, в Калининграде было установлено оборудование, упаковывающее импортные окорочка в российскую тару, на которой ставилось имя отечественного производителя. Если учесть, что сегодня покупатель ориентирован именно на него, то все это вылилось в колоссальный и беспрецедентный обман.

– И этот протест как-то повлиял на политику министерства?

– Повлиял. По Калининграду ужесточили требования, изменили ввозные пошлины и учет. Сегодня эта зона более или менее находится в рамках нормативных квот. И хотя через нее до сих пор завозится «серое» мясо, но того объема и беспредела уже нет.

– Исходя из сказанного, выходит, что одно из главных конкурентных преимуществ – лояльность потребителя – сегодня все же у местного производителя?

– Да, так оно и есть. Не случайно ведь импортеры в этом году сами ограничили поставки где-то на 30 %. С одной стороны, квоты на импорт увеличиваются, с другой стороны, потребитель все чаще отдает предпочтение отечественным продуктам. В результате трейдеры несут огромные убытки, потому что всё – склады, инфраструктура и прочее – забито нереализованным товаром. Из-за негибкой политики по квотам и затоваривания рынка мы тоже в этом году понесли убытки – отрасль потеряла несколько миллиардов рублей. В подобных условиях логично было бы квоты сократить, а отечественные птицеводы, не увеличивая цену на свой продукт, заполнили бы эту нишу легко и безболезненно.

– Некоторые считают, что квоты нужно вообще отменить. Как вы на это смотрите?

– Полностью отменять квоты нельзя, потому что они сдерживают рост цен на отечественный продукт. Они должны стать инструментом гибкого влияния государства на отрасль. Если цены у местных птицеводов растут гораздо быстрее, чем цены на энергоносители и прочее, тогда стоит квоты увеличить, а субсидирование по кредитам уменьшить и наоборот. Просто должно быть понимание со стороны федерального правительства. Но этот вопрос сложен тем, что 70 % импорта птицы приходится на США. Для них же поставки на российский рынок составляют около 30 % от всего экспорта курятины. Им есть за что биться. И, скажем, на переговорах о вступлении в ВТО этот вопрос в очередной раз стал разменной монетой…

О праздничном

Накануне 25-летия сосновской птицефабрики, пережившей убийство ее генерального директора в середине 90-х, налоговый скандал и полную остановку на три года, обойти разговором ее воскресение из мертвых было невозможно. Петр Подгорнов до сих пор считает, что этим она обязана предпринимательскому таланту губернатора Петра Сумина.

– Сегодня мало кто оценил по-настоящему предпринимательский шаг Петра Ивановича. В 2000 году он вложил в наше предприятие порядка 60 миллионов бюджетных средств, при этом живыми деньгами мы получили только треть и отнюдь не единовременно. На остальную сумму фабрике выделили племенное яйцо Еткульского племзавода, задолжавшего бюджету, и комбикорма. Так вот, эти вложения окупились всего за год, вернувшись в бюджет деньгами и продукцией, которую мы поставляли в социальную сферу. Если к началу работы у предприятия были долги и перед бюджетом (около 30 миллионов), и перед партнерами (около 120 миллионов), сейчас об этом никто и не вспоминает. Более того, разные отчисления предприятия составили уже около 200 миллионов рублей, а ведь прошло всего лишь 5 лет. За это время фабрика стала одним из лидеров в своей отрасли. Только в этом году будет произведено 34 тысячи тонн мяса цыплят-бройлеров. Такие объемы не планировались даже при проектировании фабрики, и таких объемов на одной площадке в России сейчас не производит никто. Даже у лидеров отрасли – Белгородских холдингов – при их объемах в 170-190 тысяч тонн есть несколько площадок. К тому же это структуры федерального уровня, за которыми стоят банки, энергетические и строительные компании. А за нами – только правительство области и коллектив.

– Интересно, помимо решения губернатора были другие факторы, которые позволили сделать такой рывок? Например, он был бы возможен в животноводстве?

– Здесь действительно есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно, птицеводство – это самый удачный проект компартии и государства в рамках агропромышленного комплекса. Ни одна отрасль АПК за годы советской власти не получала такого развития и не окупалась в таких темпах. К примеру, оборудование для птицеводства, зарождавшегося в 60-е годы, создавалось авиационной промышленностью по поручению ЦК КПСС и Совмина, а потому закладывались технологии энергоемкие и сводящие присутствие человека к минимуму. Если проводить аналогии, то по уровню оснащенности животноводство и растениеводство – это авиация, а птицеводство – космические технологии. Именно такой уровень технологий и позволил сконцентрировать в отрасли самый высококвалифицированный персонал, который затем обеспечил ее развитие. Есть еще одна объективная причина: в птицеводстве, по сравнению с другими отраслями АПК, наиболее короткий срок оборота капитала – весь цикл составляет 70 дней.

Объективной причиной стал и дефолт 1998 года. После открытия границ в середине 90-х импортные окорочка под видом гуманитарной помощи похоронили отечественное птицеводство. Большая часть фабрик остановилась, а исключением стали лишь те предприятия, которые поддержал региональный бюджет, как в Свердловской области. Так вот, в 1998 году обвал рубля оказался как раз на руку птицеводам: импорт резко подорожал, поэтому появилась надежда возродить собственное производство.

Среди субъективных причин, повлиявших на восстановление предприятия, было, во-первых, решение губернатора, во-вторых, то, что несмотря на трехлетнюю остановку фабрики работники не позволили ее растащить. А ведь приезжали команды, чтобы вырезать оборудование, и долги предприятия позволяли даже фундамента не оставить. Но люди ходили и охраняли. Поэтому, когда появились подходящие условия, начали работать.

– Насколько я знаю, сейчас у «Рависа» в собственности несколько сельхозпредприятий. Вы создаете свою сырьевую базу?

– Фабрика действительно курирует шесть хозяйств в нескольких районах области. С одной стороны, можно еще раз вернуться к успешности коммерческого расчета областной власти, помогшей «Равису». Потому что сегодня головная боль за эти предприятия полностью лежит на нас. Все эти хозяйства в свое время прошли через процедуру банкротства, долги, уменьшение поголовья, сокращение пашни. А сейчас занимают 1-2 места в своих районах. И прибыль у них – от 600 тысяч до 20 миллионов рублей. Даже те, кто работает с нами второй год, уже выходят на прибыль. Естественно, там и зарплата другая: сейчас её средний уровень – 6 тысяч рублей, а еще пару лет назад были полторы тысячи, и те продуктами.

С другой стороны, мы не благотворительное общество, поэтому инвестиции в хозяйства были экономически строго обоснованы. Для нас важно растениеводство как сырьевая база, но в хозяйстве сохраняем все отрасли, потому что выращивание зерна – сезонный процесс. Есть весенняя кампания, есть осенняя. Возникает вопрос: чем занять людей в межсезонье. Животноводство как раз помогает нам не мучиться этой проблемой, а людям помогает зарабатывать.

Вообще, за желание создать собственную сырьевую базу меня очень критиковала команда, потому что дополнительное отвлечение средств достаточно велико. К тому же все 6 лет на самом предприятии продолжается реконструкция производства: его мы оснащаем самыми новыми технологиями как отечественными, так и зарубежными. Но я считаю, что только имея свое зерно, мы можем гарантировать стабильность развития бизнеса и защитить себя от любых форс-мажорных обстоятельств на зерновом рынке: родится зерно в России или не родится, мы в своих хозяйствах вырастим тот объем, который позволит сохранить основное производство. Это во-первых.

Во-вторых, издержки, которые мы сегодня получаем при выращивании своего зерна, в два с лишним раза ниже, чем если бы нам пришлось покупать его на свободном рынке. Это выгодно с точки зрения ведения бизнеса, потому что, контролируя всю производственную цепочку от зерна до потребителя, можно постоянно работать над повышением эффективности вложений и сокращением издержек. В этой ситуации конкуренция со стороны импорта не страшна даже по цене.

– А со стороны местных предпринимателей, которые тоже демонстрируют и хорошее качество, и хорошие темпы развития? К примеру, «Уралбройлер»?

– Действительно, с приходом Олега Колесникова развитие площадки, которой до этого владели свердловчане и на которой ничего не происходило, просто впечатляет. Наличие такого конкурента – это хорошо. Когда доминирует одна компания, то появляется успокоенность в духе «а зачем шевелиться – и так возьмут», а потом внезапно появляется кто-то со стороны и уводит потребителя. Если мы хотим сохранять лидерство, придется думать и работать.

– Петр Александрович, вернусь к зерну. Есть мнение, что им вы занялись еще и потому, что зерновой рынок был всегда одним из самых криминализированных, и именно с этим связано убийство бывшего гендиректора Михаила Лежнева?

– Трудно комментировать то, что произошло в 1995 году. В трудовом коллективе сложилось мнение, что убийство было связано с криминалом. А зерном мы занялись еще и по причине разорения хозяйств. Например, в 2004 году из-за засухи на него была очень высокая цена, что должно, по идее, положительно сказаться на производителе – тех же крестьянах. Но когда мы попытались проанализировать структуру продавцов, то увидели, что ни одного сельхозпредприятия за контрактами не стоит. Все та же ситуация, характерная для сельского хозяйства. Все деньги уходят посредникам – перекупщикам, перепродавцам, крупным элеваторам. Смысла вкладывать в чужой бизнес, когда можно развивать свой и в своей области, я не нашел. А потом, все равно чувствуешь ответственность перед областной властью за помощь, поэтому и стараешься в свою очередь помочь. Это своего рода моральные обязательства перед губернатором, если он нам помог, то сегодня я по-человечески иначе поступать не могу.

О личном

Вряд ли кто поспорит, что основная часть биографии Петра Подгорнова связана именно с «Рависом». В 1989 году после окончания вуза он, будучи по образованию инженером-механиком, пришел на предприятие молодым специалистом и был назначен механиком автогаража, а в 1997 – после двухгодичной неразберихи с руководством, последовавшей за убийством Михаила Лежнева, ушел с фабрики уже в должности замдиректора по производству и вернулся сюда в 2000 году гендиректором. Но, по его собственным словам, три года вне предприятия не прошли даром, более того, он не горел желанием возвращаться…

– За время своего отсутствия на «Рависе» я учился бизнесу у таких серьезных предпринимателей, как Михаил Юревич и Александр Берестов. В «Макфе» я проработал год. Помню, пришел к Дмитрию Мешкову и сказал, что я на прежнем месте работать больше не хочу, потому что не вижу перспективы, кроме того, нужно кормить семью. Это сейчас у меня супруга хорошо зарабатывает, а тогда (Улыбается.) Он предложил мне пойти в отдел реализации рядовым менеджером, поэтому первый опыт продаж, понимание самой системы и того, что это одна из важнейших отраслей предприятия и бизнеса в целом, пришли именно там. Следующим шагом стало предложение возглавить Мишкинский комбинат хлебопродуктов, купленный «Макфой» в Курганской области. Он выпускал муку только по ТУ, в результате растерял всю клиентуру, поэтому Михаил Юревич принял решение сменить руководство.

Мы уехали туда работать вместе с Александром Васильевичем Лепихиным, назначенным на должность главного инженера. Были у нас рабочие спецовки, нужно было буквально засучивать рукава и вместе с людьми выполнять физическую работу. Мы вместе ходили по производству, и он как главный инженер показывал мне его организацию. Как у мукомола у меня никаких навыков на тот момент не было, поэтому детально знакомился с процессами кормопроизводства, работы с зерном и его качеством, с мукомольным производством – в нынешней работе это очень пригодилось. В результате тандем у нас получился удачный. Начали производить гостовскую муку – вернули клиентов. Наладили выпуск отрубей, которые пользовались огромным спросом. В этом смысле, я думаю, что принес пользу «Макфе» и Мишкинскому комбинату.

– А почему ушли?

– Потому что дома практически не жил, приезжал не чаще раза в месяц. Находиться далеко от дома круглый год достаточно тяжело. У меня тогда была хорошая зарплата – около тысячи долларов, семья была обеспечена, но разъездной характер работы уже начал утомлять, и перспектив переезда туда я для себя не рассматривал. Поэтому вернулся в город, а коль был опыт в мукомольной и комбикормовой отрасли, пошел к Александру Берестову и предложил ему свои услуги. Взяли меня начальником управления закупа.

– Что дал вам опыт работы у Берестова?

– Я научился определенной культуре производства, потому что здесь она достаточно высокая. Кроме того, получил опыт работы антикризисным управляющим: меня в этой функции направляли на разные предприятия. К примеру, был сложный период на Чебаркульской птицефабрике. У нее отсутствовал свой сбыт. Предприятие работало только с дилерами, которые в определенный момент начали шантажировать его руководство, требуя снижения цены. Было это как раз под Новый год. Руководство на поводу не пошло, и программа реализации была сорвана, но это дало толчок для принятия решений. Я и директор фабрики – Александр Антонович Питер – подготовили г-ну Берестову предложения, с которыми он согласился. Мы приобрели автомобили «Газель», посадили на них наших сотрудников отдела продаж и отправили их по магазинам. Перед ними была поставлена задача – с яйцом не возвращаться, только с деньгами. Выбора у них не было (Смеется.) Вот таким образом мы вышли в торговлю и справились с этой проблемой, а дальше пошло по нарастающей.

– Директором стать не хотели?

– Не собирался. О чем сразу сказал и Александру Павловичу Берестову, и Александру Антоновичу Питеру. Я свою роль видел именно в том, чтобы помочь решить проблему. И, думаю, был полезен. В 2000 году последовало предложение от руководства области в лице Григория Ивановича Петухова и Андрея Николаевича Косилова возглавить «Равис». Три месяца они меня обрабатывали, я не соглашался.

– Почему?

– Все мы люди. С одной стороны, я переживал за предприятие и, каждый день проезжая мимо него, думал, что простаивает такая крупная фабрика. С другой стороны, на весах лежало нормальное желание спокойно жить. У меня была хорошая работа, прекрасные отношения с руководством и собственником «Союзпищепрома», высокая зарплата. Я приходил на работу в 7 утра, а уходил в 5-6 вечера. Все проблемы были головной болью Александра Берестова, а мне как члену его команды, у которого нормально идут подотчетные дела, по ночам хорошо спалось.

В общем, я представлял себе, что значит начать все с нуля на «Рависе» и чего это будет стоить. В какой-то степени прогнозы оправдались (Смеется.) В 2002 году я попал на месяц в кардиологию. Поэтому тогда все уговоры свелись приблизительно к следующему: «Зачем мне это нужно? – Ну, как же, там ведь 700 человек без зарплаты! – Ну и что, у меня-то она есть, – Но губернатор сказал, что надо восстанавливать. – Если вам сказал, вы и восстанавливайте». Я, конечно, немного утрирую (Смеется.) Было это раз, два, а потом мне сказали примерно следующее: «Не хочешь помогать – не надо, но забудь, что мы есть на свете, а если пересечемся, то тебе лучше от этого не станет». Вот такое ненавязчивое предложение, от которого невозможно было отказаться (Смеется.)

– А дальше?

– Первое, что я сделал, это поставил условие – необходим четкий механизм финансирования, одобренный губернатором. Отсюда и родились предложения по объему инвестиций, нужных для запуска, а потом появились и сами инвестиции. Но все доставалось очень тяжело. К примеру, сидишь в приемной у какого-нибудь большого чиновника, а у него обед и помощники говорят, что вас не примут, потому что обед. А я им: «Да я без обеда». Им, естественно, неудобно, потому что сейчас выйдет первый руководитель, увидит меня и обязательно спросит, почему я здесь нахожусь. Так было у начальника финуправления области. Меня выталкивали – я не шел, а когда словами просили, то и подавно. Так вот, выходит начальник финуправления и спрашивает, что это за лоб тут сидит. Я говорю: «Решение губернатора есть, а движения нет». Он: «Ну обед, же», а я ему: «Я вас подожду». В итоге приглашает к себе, спрашивает, а потом снимает трубку и говорит: «Чтобы этот человек больше у меня с нерешенными проблемами не появлялся – иначе пеняйте на себя». И я уходил, иногда возвращался. А когда на прием вообще не записывали, то, помня, что вопрос курирует Андрей Николаевич Косилов, шел и садился у него (Смеется.)

– Став успешным бизнесменом, что вы для себя вынесли?

– Надо любить и уважать людей. На каком бы месте ты не стоял и какую бы должность не занимал… Потому что те результаты, которых мы достигли, были бы невозможны без команды единомышленников, веры и доверия коллектива. Я как менеджер, возможно, и неплохой, но главное – слушать и слышать других людей. Думаю, что именно этот подход и определяет успехи менеджмента. Надо просто помнить, что ты такой же человек, как и другие, со своими достоинствами и недостатками, и в своей человеческой ценности не выше того же слесаря или водителя. Поэтому если и отчитываю кого-то, то только как специалиста. Вообще, это я в беседе мягкий и пушистый (Смеется.) На самом деле как руководитель я достаточно жесткий. Но мне многие резкости прощаются по одной простой причине: я сам пашу от зари до зари и те, кто рядом находится, так же пашут.

– Вместе с вами работает жена. Дома рабочие вопросы не обсуждаете?

– Нет, если возникают какие-то производственные вопросы, то я их просто пресекаю. На первых порах, когда я не был еще опытным директором, я втягивался в дискуссии. Обсуждения обычно носили бурный характер, и дети начали высказывать претензии – что, мол, дома поговорить больше не о чем. И я понял – нужно разделять. С тех пор дома о работе ни слова, хотя мы можем сидеть с женой за одним столом: она со своими папками документов, я – со своими (не всегда успеваешь, все сделать), но про работу мы не разговариваем.

– А как вы отдыхаете?

– Стараюсь два раза в год – в январе, когда у меня день рождения, и летом – сбежать дней на 10, чтобы полностью отвлечься и сменить род занятий. Прошлой зимой, например, впервые попробовал покататься на европейском лыжном курорте – в Испании.

– Вы катаетесь на лыжах?

– На сноуборде. Три года назад встал на него совершенно случайно. Я к тому времени немного катался на лыжах, и мне это нравилось, а сын попросил купить ему доску. Я пытался объяснить, что это непростой вид катания. Без результата. Пришлось подарить. Поехали мы после этого кататься под Златоуст. И вот картина: я катаюсь на лыжах, у меня прекрасное настроение и все хорошо. А он с этой доской только успевает кувыркаться. Через какое-то время смотрю – сидит на лавочке у подъемника, плечи ниже колен. Спрашиваю: «Ну как?» «Неважно», – отвечает. Стало мне его жаль, и я предложил поменяться. К тому моменту размер обуви у нас почти сравнялся. Он с интересом так на меня посмотрел… и согласился.

И все повторилось один в один, но только со мной. У него прекрасное настроение, глаза горят, он мимо меня пролетает, а я выше первой опоры подняться не могу. Мало того, что падаешь, нужно еще успеть, пока не погасли искры в глазах, отползти от трассы – там ведь едет очередной бугель с лыжниками, и ты не можешь сделать так, чтобы они об тебя споткнулись и разбились.

Короче говоря, продолжалось это мучение часа три. Но такое упорство овладело… В общем, за месяц на мне не осталось ни одного живого места. Я был весь в синяках, злой как собака, к тому же начал бояться падений. И был такой замечательный момент, когда внизу идут женщина с ребенком, я же лечу им навстречу и соображаю, что сейчас их снесу. А сделать ничего не могу, но помню, как мне говорили, что если уже не управляешь доской, то надо просто падать. Я это и сделал. Рухнул в метре от них. Женщина так внимательно на меня посмотрела – и глаза у нее в тот момент были испуганные, но в них было столько удовольствия, что я до них не доехал, – и говорит: «У вас уже хорошо получается» (Смеется.)

После этого месяц не подходил ни к лыжам, ни к доске – на мне зажили синяки. Потом я вновь поехал на эту гору, взял доску и покатился, тут и появилось ощущение, как ей надо управлять.

– А что-нибудь из летних впечатлений?

– Вот этим летом мы впервые ездили в Италию. Запомнилась она вином и экскурсиями. Были мы на Сицилии, где в старинных городках есть развалины античных театров и арен для гладиаторских боев. Смотришь на эту архитектуру как на вечность и думаешь: сейчас на этом месте ты стоишь, а когда-то, полторы тысячи лет назад, здесь тоже были люди, любили и совершали преступления, но остались только развалины. И потом, в каком-нибудь 3000 году, на этом месте будет стоять человек, может быть, на луноходе (Смеется.) И тоже будет думать, что когда-то здесь были люди… Жизнь идет уж очень быстро… К сожалению. Нужно успевать… Делать добро.

– Если бы ваша судьба сложилась иначе, кем бы вы хотели стать?

– Кем стал, тем и хотел (Смеется.) В жизни у меня всегда была достаточно активная позиция. В армии, например, чуть не посадили за драку. Но она была из идейных соображений: солдат нарушил все мыслимые и немыслимые нормы, не послушался старшего по званию (не меня), демонстративно проигнорировал и тем унизил его достоинство, причем на глазах многих. Я это пресек, забрал человека с собой, и настрой у меня был самый позитивный – провести беседу воспитательного характера, потому что я тоже был старший по званию. Но в ответ я получил удар в челюсть, ну а мой противник в результате – травму. Эта ситуация поначалу вызвала желание не высовываться. Я подумал, что могу жить сам по себе – тихо и спокойно. Но по жизни получилось все наоборот – все равно высовывался, что-то брал на себя. Видимо, так суждено. Я недавно прочитал, (к сожалению, не помню автора мысли), что если человек использует меньше, чем ему дано природой, то он становится глубоко несчастным. В этом смысле я человек счастливый (Улыбается.) И если бы не стал директором, то был бы хорошим водителем или экскаваторщиком. Человеком в своей профессии достаточно успешным. Мне почему-то так кажется.