В Челябинске состоялась презентация книги «Эра умных продаж на рынке b2b» Антона Кожемяко – известного эксперта в области продаж сложных технических решений. 35-летний специалист с опытом работы в компаниях Legrand, «Энелек» и Schneider Electric недавно переехал в столицу Южного Урала на постоянное место жительства. В Челябинске он продолжает работать (в частности, преподает на курсах МВА в ЮУрГУ), и ему здесь нравится. Называя себя апологетом теории решения изобретательских задач, Антон Кожемяко запросто рассуждает о таких вещах, как реперные точки, расшивка бизнес-процессов или узлы принятия главных решений.
– Построение систем продаж сложных решений в технических компаниях – примерно так звучит одно из направлений вашей специализации. Сложные решения – это что?
– Это может быть, например, металлообрабатывающий станок, какое-то энергетическое оборудование... Или программный продукт. Но не тот, что продается на диске в магазине, а тот, который индивидуально настраивается под потребности компании. Приобретение таких продуктов всегда означает высокие риски, поэтому, как правило, вопрос о покупке рассматривается группой лиц, и это длительный процесс. Моя задача – помочь компании построить понятную, а главное эффективную систему продаж, которая будет по максимуму отвечать потребностям организации.
– И как продажа сложного оборудования отличается от реализации простых решений?
– Если клиент реализует какой-то простой продукт, то поле исследования для определения проблемных точек достаточно узкое. И можно пользоваться классическими методиками. В случае со сложными техническими решениями это поле очень обширное, поэтому какие выбрать точки, чтобы от них отталкиваться в дальнейшей работе, – большой вопрос. На западе уже 30 лет существует методология СПИН, которая как раз и призвана помочь в решении этой проблемы. Но поскольку я усилил ее с помощью инструментов ТРИЗ и системного анализа, а потом и описал в своей книге, то пользуюсь ее модернизированной версией.
– Можно чуть подробнее о ТРИЗ?
– Это одна из немногих удачных технологий, созданных в нашей стране, которые могут использоваться в бизнесе. Ее придумал гениальный человек Генрих Саулович Альтшуллер (псевдоним Генрих Альтов, изобретатель, писатель-фантаст. – Прим. ред.) Он начал ее разрабатывать в 1946 году, но поскольку получил сталинскую «премию» в виде восьми лет лагерей, вернулся к работе только в 1956 году. Изначально теория разрабатывалась применительно к технике, но она получилась настолько замечательной, что обеспечивает мощнейший эффект и в решении бизнес-задач... Кстати, что касается ТРИЗ, то Челябинск в этом плане уникальный город. В научной областной универсальной библиотеке находится самая крупная в мире коллекция рукописей и монографий, посвященных этой теории. Так называемый Фонд ТРИЗ. ТРИЗ давно считается международной технологией, активно применяется в Южной Корее, Китае, Германии, Франции, США, Израиле и других странах. При этом основные фонды рукописей по этой методологии собраны в Челябинске.
– Какие проблемы в компании могут заставить управленцев искать помощи на стороне?
– Обычно клиент озабочен снижением темпов продаж. Сначала все идет хорошо, все счастливы, но вот как будто что-то застопорилось, и не совсем понятно, в чем дело. При этом очень часто клиенты видят причину в ужесточившейся конкуренции. Вот, собственно, и повод для того, чтобы обратиться за помощью к экспертам. Понятно, что малой кровью здесь не обойтись, поэтому можно вести речь о запуске комплексного проекта по определению так называемых системных ограничений – другими словами, тех барьеров, которые не дают компании расти. И дальше начинаешь вырабатывать лекарство. Может, это не система продаж виновата, а какие-то производственные вопросы? «Включаем» теорию решения изобретательских задач, прощупываем обстановку, и если в производстве все более-менее нормально, тогда уже начинаем внедрять систему продаж технически сложных решений. Внедрение всегда делится на две больших части: первая – обучение персонала, вторая – подготовка наставников. И совершенствование навыков уже внутри компании с помощью этих наставников.
– Получается, формируете свою команду внутри компании-клиента? И какими качествами нужно обладать, чтобы попасть в эту команду?
– Для того, чтобы выбрать наставника, существуют вполне понятные критерии. Первый и самый главный – желание выступить в этой роли. Потому что если нет желания, то другие критерии можно уже и не рассматривать. Если же человек согласен, тогда договариваемся с руководством, какую часть его рабочего времени можно высвободить – одного раза в неделю достаточно. Затем начинаем проводить с ним занятия, объясняем премудрости технологии, внедряем навыки.
– Каковы главные принципы технологии, которой вы пользуетесь?
– Первый мощнейший постулат – не нужно исследовать все потребности клиента. Это невозможно, потому что, повторюсь, поле исследования настолько широкое, что вы и сами можете «потеряться», и клиента утомите. Уметь неплохо работать со своим собственным мышлением – вот что важно. Еще до контакта с клиентом нужно понять, какие точки могут стать опорными для построения системы продаж. Исследование и определение реперных точек – это первое, что колоссально отличает данную технологию от остальных методик. Второе – система принятия решений, которая, как правило, не замыкается только на одном человеке или организации. Ну вот, к примеру, классическая схема взаимодействия в строительстве: фирма-заказчик, генеральный подрядчик, субподрядная организация по выполнению определенных работ, проектный институт. То есть четыре участника, каждый из которых выполняет свою роль. Так вот, хороший продавец должен четко понимать поведение каждого звена в этой цепочке, представлять, каковы должны быть его действия на каждой из стадий. Еще он должен вычленить узел принятия главных решений...
– Как-то устрашающе сложно все это звучит.
– Это и не так просто на самом деле. Потому что эти функции перемещаются из проекта в проект, их нужно уловить и выделить, и в этом есть определенные сложности.
– Можете привести пример неудачного построения системы продаж?
– Вот сейчас у меня идет достаточно интересный проект в Екатеринбурге, компания – не буду говорить название – производит серьезное оборудование, которое устанавливается на строительных объектах, используется в промышленности и так далее. Еще до обращения к нам, когда они пытались внедрить систему проектных продаж, то натолкнулись на несколько противоречий. Во-первых, выяснили, что менеджера практически невозможно научить продавать всю линейку продукции компании – это все равно что пытаться объять необъятное. Во-вторых, менеджеры в первую очередь стараются продавать то, что им интересно. Ну и в-третьих, толковых менеджеров просто маловато...
– В смысле «продавать то, что им интересно»? Те продукты, в которых они разбираются?
– Допустим, у предприятия широкая номенклатура, и если заставлять человека продавать все наименования, то он будет продавать то, что приносит ему максимальный бонус. Либо то, в чем он разбирается, как вы сказали. Это неизбежно. Так вот, пытаясь решить проблему, они поменяли систему продаж на продуктовое ориентирование, когда каждый менеджер отвечает только за свою линейку продуктов. Но минус в том, что клиент, как правило, не хочет работать с несколькими людьми, для него это означает размытую ответственность... И сейчас мы как раз и занимаемся этой проблемой. Выделили опорные точки и нашли довольно интересный путь расшивки этих противоречий. Но это долгий разговор, еще часа на два.
– Случалось ли такое, что еще на стадии переговоров с клиентом вы понимали, что с этим человеком сработаться будет очень сложно?
– Ну конечно, бывают такие ощущения, интуиция ведь работает у человека... Но знаете, чему я научился за всю свою практику? Тому, что не стоит верить таких ощущениям, они, как правило, обманчивы. Сложные продажи – не та сфера, где можно полагаться на интуицию. На моей памяти множество примеров, когда начинаешь подозревать, что с этим человеком вряд ли что-то дельное получится, а на практике все замечательно складывается. И наоборот: поговорили и вроде прекрасно поняли друг друга, а когда командная работа начинается, все заруливает не в ту сторону. И когда такое происходит, я в полной мере признаю, что это моя ошибка. Значит, я неправильно проанализировал систему принятия решений и не воздействовал на нужные звенья.
– На какие вопросы отвечает ваша книга «Эра умных продаж на рынке b2b»?
– Мы сейчас затрагиваем большие сферы, которые я хочу осветить в трех книгах, но вышла пока одна. Первый из трех больших блоков – о навыках, которыми должен обладать человек, занятый в продажах сложных решений, – лег в основу первой книги. Вторая книга, которую, скорее всего, начну писать осенью, будет посвящена стратегии. Ведь продавец сложных решений должен не просто заучивать нужный текст, сидеть на телефоне и бегать по офисам, как это делают большинство менеджеров, – он вместе с клиентом реализует длительную стратегию.
– Кстати, как долго может продолжаться проект?
– Иногда – от шести месяцев до двух-трех лет. И этим процессом надо управлять. Вот как раз о стратегическом управлении будет вторая книга. А третья – о поиске узких мест и их расшивке. То есть практическое применение ТРИЗ для решения бизнес-задач.
– Как проходила презентация?
– Очень хорошо. Собралось довольно много людей, примерно в течение часа отвечал на вопросы. Приятно сознавать, что людям это небезынтересно. На мой взгляд, каких-то серьезных аналитических трудов на тему сложных продаж не было со времен Нила Рэкхема (известный исследователь продаж и проблем маркетинга, разработчик популярной техники продаж по методу SPIN. – Прим. ред.) Кстати, в основу моей первой книги как раз легли исследования Рэкхема.
– Долго над книгой работали?
– Полтора месяца. Правда, у меня было порядка тридцати готовых статей, которые в разное время публиковались в специализированных изданиях. Кроме того, я постоянно модернизировал учебные пособия... В общем, были неплохие наработки, так что мне нужно было просто взять все это и скомпилировать в удобном для читателя формате.
– Если человек хочет написать книгу, чем ему придется пожертвовать ради этой цели? Хотя, наверное, вопрос не совсем по адресу, вы же быстро справились...
– Да нет, кое-какие «прелести» я успел прочувствовать. Знаете, я не случайно первую книгу посвятил своей жене. Потому что когда человек пишет книгу, это глубокая работа, которая поглощает его целиком и полностью. Ничего другого для человека не существует, и это большое испытание для его родных. Бывает, семьи распадаются. Хорошо, что у меня это достаточно быстро прошло. (Смеется.)
– Ваша работа в ЮУрГУ в чем заключается?
Карьера:
С 1998 по 2004 гг. – ведущий специалист, менеджер продукта (медицинское оборудование), региональный менеджер в представительстве фирмы Legrand (французский концерн по производству электротехнического оборудования).
С 2004 по 2007 гг. – коммерческий директор ООО «Энэлек» (официальный дистрибьютор LS IS (Ю. Корея), партнер Legrand).
C 2007 по 2010 гг. – менеджер по обучению в представительстве компании Schneider Electric.
С 2010 г. по настоящее время – стратегический партнер Школы бизнеса «Синергия».
– В основном провожу мастер-классы для слушателей курсов МВА и президентской программы на международном факультете. Сейчас там витает любопытная идея создать курс по ТРИЗ – на 72 часа, а может, и больше. В ЮУрГУ есть два замечательных специалиста – профессор Валерий Владимирович Лихолетов и Борис Васильевич Шмаков, ученик Альтшуллера. Вот мы втроем и должны подумать над этим.
– И что вам необходимо кроме желания?
– Кроме желания? Ну, наверное, очень большое желание. Как-то слышал одну историю, не помню откуда: одного из руководителей группы аналитиков в крупной компании спросили, как он себя чувствует после десяти лет управленческой работы. Тот подумал хорошенько, потом отвечает: «Знаете, такое ощущение, будто я десять лет пас котов». (Смеется.) То есть когда собирается группа людей, которые могут что-то сгенерировать, нужен кто-то, кто будет пасти котов. Иначе они разбредутся. В нашем случае я пока не вижу, кто выступит в роли этого пастуха, и в этом, наверное, самая большая проблема.
– Недавно вы переехали жить в Челябинск – как вам на новом месте?
– Вполне доволен. Можно сказать, отдыхаю после московской суеты. Поселился в центре города – замечательное место. Не чувствую стесненности, большого количества людей. Зеленый город, большие расстояния между домами... Мне очень нравится. Хотя окраины Челябинска производят двоякое впечатление.
– Каков ваш распорядок дня в будни и чем по выходным занимаетесь?
– Выходные – это для меня вещь довольно спонтанная. Да и будни тоже. Многие клиенты любят учиться в выходные, поэтому для меня эти дни становятся рабочими. Хотя отдыхать иногда тоже надо. Встаю обычно часов в семь-восемь, трачу примерно час на обычные житейские ритуалы, потом сажусь за компьютер и просматриваю новости. Затем записываю на листочке список задач на день, закрепляю его на видном месте. А начинаю всегда с самой сложной задачи. Разобрался с ней – что ж, говорю себе «молодец» и принимаюсь за следующую. После обеда, если срочной работы немного, иду в библиотеку, изучаю фонды ТРИЗ или читаю какие-то другие книги. Могу сказать, что если человек хочет достичь каких-то высот в интеллектуальных сферах, он должен отводить много времени для чтения. И желательно, чтобы была заранее подготовленная программа. У меня, к примеру, всегда есть две-три книги, которые дожидаются своего часа. Ну а вечером идем с женой на прогулку. Вернувшись домой, просматриваю почту, если есть какие-то важные сообщения, отвечаю... И еще обязательный ритуал: перед сном обязательно прочитываю хотя бы страничек шесть-восемь какой-то книги.
– Это непростые книги о сложных решениях?
– В основном да, но... Нельзя специалисту, который хочет что-то понять об устройстве мира, читать только специализированную литературу. Нужны и философские основы. Рекомендую читать классику, потому что в зрелом возрасте многие из произведений воспринимаются совершенно иначе, чем в детстве и юности. И конечно, советую обращаться и к духовной литературе – на этом стержне все держится.
