Андрей Юпатов, управляющий челябинским филиалом Банка «Петрокоммерц»: «Банк – это особая мера ответственности»

Среди челябинских финансистов Андрей Юпатов – фигура, безусловно, заметная. По выражению коллеги, «один из самых банкиристых банкиров».

В данный момент он является главой челябинского филиала Банка «Петрокоммерц» – одного из крупнейших российских банков, который свою работу в Челябинске начал в декабре 2008 г. – в самый разгар экономического кризиса, когда российские банки в спешном порядке, напротив, закрывали отделения и офисы продаж.

История в деталях

– Андрей Владимирович, естественно, возникает вопрос: каким образом вы оказались в банковской сфере?

– Это очень интересная история. После окончания института, будучи к этому моменту уже профессиональным программистом, я пошел работать в «ПромстройНИИпроект», где был сильный вычислительный центр (ВЦ). И так получилось, что однажды руководитель нашего ВЦ не смог поехать на выездные курсы по менеджменту и управлению, которые проводили за городом сотрудники Академии народного хозяйства (АНХ при Совете министров СССР). Отправили меня. И я этой темой проникся настолько, что в следующий раз, когда проводились курсы, а возможности поехать от института уже не было, поехал сам. Заплатил за свое обучение 600 рублей – по тем временам, когда средняя зарплата составляла рублей 150, это была очень приличная сумма. Но у меня средства были – я хорошо подрабатывал программированием. Тем не менее мой энтузиазм преподавателей впечатлил: больше денег с меня они не брали. Со временем у нас сложились приятельские отношения, и вот как-то раздался звонок из Москвы: «Не хочешь ли поучиться в нашей академии? По одной из программ есть свободное место, из-за занятости отказался депутат». А статус АНХ, действительно, был таков, что там обучались руководители уровня замминистра, например: моим соседом был первый заместитель торгово-промышленной палаты Советского Союза. Естественно, я согласился и окончил Высшую коммерческую школу АНХ в 1990 г. по программе «Организация внешнеэкономической деятельности».

– А к банковской карьере какое это имело отношение?

– Вернувшись в Челябинск, я начал искать применения этим знаниям. Оставаться программистом мне было уже неинтересно: я же обладал самой свежей информацией по внешнеэкономической деятельности, знал, как организовывать СП, как подписывать контракты, принятые международные формы расчетов в банковской практике и так далее. (Улыбается.)

Но мышление было советское, без амбиций, поэтому максимум, на что рассчитывал, – стать начальником отдела внешнеэкономической деятельности на каком-нибудь предприятии. А поскольку это был рубеж 1990-х, предприятиям хотя бы немного, но уже позволялось вести дела с западными партнерами. И многие искали таких специалистов. Среди них оказалось и областное управление «Промстройбанка» – будущий «Челиндбанк». Об этом я узнал от руководителя ВЦ банка Геннадия Строкина. Он представил меня руководству, руководство одобрило мою кандидатуру, и с этого началась моя банковская карьера в должности ведущего экономиста.

А 1993 году я принял предложение самому создать в Челябинске филиал «Мосстройэкономбанка», обслуживавшего весь стройкомплекс Москвы.

– А какой смысл было создавать филиал здесь?

– Филиал «Мосстройэкономбанка» принял участие в создании «Челябинской финансово-строительной компании» и финансировал ее первые проекты. Однако головной офис банка был слишком сосредоточен на московской стройке и не занимался филиалами. Они были скорее для статуса, и как единая сеть не работали. Мы существовали фактически как маленькие самостоятельные банки: кредитовали клиентов только за счет тех ресурсов, что удавалось привлечь самим. В принципе, за пять лет моей работы в филиале «Мосстройэкономбанка», не получив от головного банка ни копейки кредитных ресурсов, мы заработали несколько миллионов долларов, что неплохо. Но отсутствие сети обрекало филиал на «вялое» существование, потому что параллельно работали филиалы других столичных банков, у которых был иной подход и, соответственно, иные возможности. Когда стало ясно, что политика головного офиса меняться не будет, я принял предложение возглавить небольшой региональный банк, который назывался«Уриком-банк», а впоследствии стал «Уралпромбанком».

– То есть вы пришли туда вместе с Валерием Эфросом?

– Нет, где-то за полгода до него. Там была сложная ситуация. С одной стороны, конфликт интересов акционеров: братьев Рейдманов и председателя правления банка Татьяны Логиновой. С другой стороны, финансовая убыточность банка. Я сменил ушедшую в декрет Логинову на условии, что мне дадут карт-бланш как новому председателю правления банка. Акционеры согласились, и я начал работать. Мы «подтянули» клиентскую базу. Поскольку в небольшой банк ресурсы привлечь тяжело, запустили вексельные схемы, чтобы заработать на комиссионных. И, в результате, уже в первом квартале 1999 года по балансу получили прибыль. Валерий Эфрос, купив контрольный пакет акций «Уриком-банка», стал акционером в конце второго квартала. Он предложил мне остаться, но я отказался по принципиальным соображениям.

Для управляющего банком возможны две ситуации. Либо он руководит и осознает свою ответственность за подписанные документы, либо руководят акционеры, а управляющий только ставит свою подпись. Эфрос известен как бизнесмен, который сам управляет своими активами. Я же привык отвечать за свои действия. А тем более буквально на следующий день мне позвонили и предложили создать филиал «Альфа-банка».

– У «Альфа-банка» был такой же подход к сети, как у «Мосстройэкономбанка»?

– Нет, это уже другой уровень работы. В структуре банка есть казначейство, которое собирает средства, привлеченные филиалами, и распределяет их по сети на кредитование клиентов или отправляет на межбанковский рынок. Так, с крупнейшими предприятиями области мы проводили сделки объемом до 150 млн долларов. Создали хорошую систему эквайринга – более 30% платежей, проведенных в Челябинске через пластиковые карточки, приходилась на «Альфа-банк». У нас была амбициозная задача – войти в пятерку банков области по основным финансовым показателям, и мы за три года ее выполнили.

Опорный БАНК

– Почему следующим стал Банк «Петрокоммерц»?

– Здесь несколько причин. С одной стороны, банк планировал открытие филиала на Урале и искал управляющего. С другой стороны, мне это было интересно. Банк «Петрокоммерц» входит в 20-ку крупнейших банков в России и является расчетным банком крупнейшей нефтяной компании России ОАО «ЛУКОЙЛ». Через Банк ведутся все расчеты ОАО «ЛУКОЙЛа» и его дочерних структур в рублевой зоне.

То есть это серьезный масштаб. Кроме того, было предложено создать филиал с нуля, что тоже интересно.

– Вы открылись в декабре 2008 – в разгар кризиса. Не считаете, что момент был выбран неудачно?

– На самом деле решение об открытии было принято еще в 2007 году. Формат банка предусматривает филиал площадью в 1000-1200 кв. метров, находящийся на центральной улице, с хорошим подъездом и стоянкой. Понятно, что в Челябинске полтора года назад в пик спроса на недвижимость такое помещение найти было крайне сложно. И мы пошли по пути создания филиала в два этапа. Сначала открыли представительство банка, которое искало потенциальных клиентов, проводило встречи и в случае заинтересованности организовывало через головной офис кредитование. За этот период мы начали кредитовать местные предприятия на достаточно крупные суммы. Однако проблема заключается в том, что клиенту нужен полный комплекс услуг, который может предоставить именно филиал. В результате пришлось форсировать поиск и реконструкцию помещения для филиала и немного изменить его формат.

К декабрю 2008 г. были закончены строительные работы, организационные работы по регистрации филиала, набран персонал, и мы открылись. Причем для самого банка наш филиал и филиал в Новосибирске, открывшийся на четыре месяца раньше – это новый опыт. Остальные филиалы работают в регионах, где есть предприятия Группы «ЛУКОЙЛ», занимающиеся добычей или переработкой нефти. Ни в Челябинской, ни в Новосибирской области нефть не добывают.

– Какой смысл тогда был «Петрокоммерцу» открываться здесь?

– Смысл в том, что банк продекларировал свою универсальность и интерес к наиболее выгодным с экономической точки зрения регионам. И в этой ситуации, естественно, внимание привлекают регионы с развитой промышленностью, такие как Урал и Сибирь.

– А как быть с универсальностью, если банк, по собственной информации, ориентирован на корпоративный сегмент? Вы не работаете с розницей?

– Да, банк корпоративный, но все услуги и банковские продукты для физических лиц в нем присутствуют. Особенность заключается в том, что на розницу мы выходим через корпоративный сегмент. К примеру, начав сотрудничество с каким-либо предприятием по РКО или депозитам, предлагаем для сотрудников зарплатные проекты по оптимальным тарифам. К тому же сотрудники получают возможность кредитоваться в форме овердрафта по счету банковской карты в размере месячной зарплаты. Либо оформить потребительский кредит на срок до года без залога, на больший срок с залогом.

Суть такой розничной политики заключается в том, что, выходя на человека через предприятие, мы наводим справки о его репутации и так далее. Это снижает риски банка по кредитам физических лиц, что позволяет и ставку сделать низкой. В нее не надо закладывать высокие риски невозвратов, как это делают банки, работающие с массовой розницей.

Несмотря на корпоративный акцент, «Петрокоммерц» предлагает частным клиентам с «улицы» привлекательные условия по банковским продуктам, например, 16% годовых по новому вкладу «Гарантия».

– Открывая филиал, вы какие-то глобальные задачи перед собой ставили?

– Конечно. Главная из них – по основным финансовым показателям войти в первую пятерку банков региона. У Банка «Петрокоммерц» есть очень хорошие заделы, созданные до кризиса. К примеру, это лидерство на рынке факторинга, серьезные позиции на рынке проектного финансирования, более миллиона выпущенных банком пластиковых карт, а также возможность предоставлять кредитование в хорошем объеме и на хороших условиях. И я не могу сказать, что из-за кризиса эти перспективы исчезли. Все-таки банк является опорным для крупнейшей в России нефтяной компании, что делает его очень устойчивым.

Обаяние наличности

– И все-таки сейчас, когда у клиентов особенно популярны госбанки, а коммерческие банки идут на существенные уступки ради удержания своей клиентской базы, ваши планы по региону не слишком амбициозны?

– Хотите узнать, есть ли тайный секрет? Понятно, что мы сделаем это не за короткий срок – понадобится, думаю, года три. Что касается «сейчас», приведу аналогию.

У меня и у моих друзей, к примеру, есть шкиперское удостоверение на самостоятельное управление яхтой, и в отпуск на две недели мы уходим в море, заранее намечая маршрут. Если есть цель дойти до конкретного острова, но при этом начался шторм (читай: кризис), мы же не останавливаемся на месте или не плаваем по кругу в открытом море – просто пристегиваемся крепче, следим внимательно за парусами (читай: клиентами) и продолжаем идти к намеченной цели. Вот так и в банковской сфере.

– Но тем не менее, чтобы привлечь нового клиента, сейчас, по-моему, просто необходимо предложить что-то особенное...

– Необходимо понять, в чем заключаются его потребности. А это можно сделать, если заниматься активными продажами. Я всегда был их сторонником, потому что, если серьезно работать с клиентами, проводить личные встречи и переговоры, брать и выполнять обязательства перед клиентами, обязательно найдется возможность начать взаимовыгодное сотрудничество.

– Например?

– Часто клиенты просто не знают, что могут предложить банки. К примеру, именно в условиях кризиса стал популярен мультивалютный вклад, когда человек без потери процентов может в любой момент рубли по нормальному курсу конвертировать в валюту или наоборот. Но ведь перед этим кто-то должен был сказать: ребята, не надо хранить деньги в матрасе и бегать по обменникам, потому что есть такой вклад. Другой пример – сейфовая ячейка. У меня есть знакомые, которые говорят: я тебя уважаю, но деньги в банк не положу – не верю в депозиты, а вдруг завтра из-за кризиса все потеряю. Я им отвечаю: хорошо, не надо класть на депозит, положи в ячейку – в любой момент заберешь. Потом, когда уйдет тревожность, человеку эти десять тысяч или миллион долларов будет проще положить в наш банк во вклад или депозит, чтобы они работали, нежели нести домой в матрас.

Смысл активных продаж в том, как мы общаемся. У банков на 90% продуктовая линейка и набор услуг одинаков. Есть разница в тарифах и цене услуг, но и она не играет особой роли. Банкир должен прежде всего установить живой контакт, смотреть клиенту в глаза. Не секрет, что предприятия и частные клиенты, особенно обеспеченные, идут именно к своим банкирам, потому что им доверяют.

– Это нужно как-то демонстрировать?

– Нет, просто человек, если ему доверяют, должен сделать все, чтобы это доверие оправдать. К примеру, в период дефолта 1998 года, а потом в 2004 году некоторые клиенты волновались за свои сбережения. И мне приходилось, чтобы их успокоить, организовывать инкассацию самолетом, который привозил большие суммы денег. Я приводил человека в хранилище и показывал: вот, лежат твои средства в наличной форме, как только ты решишь, что надо забирать деньги, сразу заберешь. И люди переставали тревожиться. Понятно, что для банка это определенные затраты. Но в данном случае, зная, насколько серьезно человек относится к собственным деньгам, важнее показать, что все честно и все четко работает в нашем банке.

– Сейчас вам пришлось таким же образом показывать вкладчикам свою надежность?

– Нет, не пришлось. Во-первых, доверяют, потому что достаточно силен бренд банка, во-вторых, мы информационно открыты и сообщаем, что и как происходит, в-третьих, переходят на обслуживание клиенты, которые знают меня лично по предыдущей работе.

В отличие от 1998 года, когда банки не платили друг другу из-за боязни, что деньги могут пропасть, сегодня банковская система работает: она готова переводить деньги. Другое дело, что предприятия их придерживают, не доверяя контрагентам.

Да, осенью были проблемы с ликвидностью в финансовой сфере, и часть банков потеряла лицензии. Поэтому сохранение ликвидности, выполнение своих обязательств перед вкладчиками и клиентами остается приоритетным.

Другой важный момент, который тоже касается всех банков, – это качество кредитного портфеля. Сейчас задача не расширить его, а сделать низкорискованным. Поэтому банки с консервативной кредитной политикой договариваются с клиентами о реструктуризации долгов, идут навстречу. Нет смысла повышать предприятию ставку, если оно работало по более низкой, – это только увеличивает риск его дефолта. Тактика «быстрых денег» сегодня не перспективна, она лишь приводит к появлению проблем и банка, и у предприятия.

– Чувствуете свою ответственность перед бизнесом?

– Прежде всего перед клиентами и вкладчиками, кто разместил у нас в банке свои деньги, перед акционерами и руководителями банка «Петрокоммерц», которые доверили мне развивать новый филиал.

Банк – это вообще особая мера ответственности. И в этом смысле я всегда считал банкиров «белой костью». Особенно помню профессионалов еще советского периода, которые пока не закроют операцию, не посчитают последнюю копейку, не сведут баланс, домой не уходят. Ценю профессионалов, они работают надежно и стабильно. Сейчас, конечно, появилась новая волна – так называемые «менеджеры-манагеры», у них не всегда есть ощущение, что они отвечают за деньги клиентов, вкладчиков и акционеров. Я стараюсь, чтобы у меня работали люди с «белой костью». И себя вижу ближе к образу традиционного консервативного банкира. Может быть, я такой и есть. (Улыбается.)