«Мавт»: бизнес по-взрослому

«Портос, дружище, великолепное бургундское!» Лет двадцать назад после этой фразы Дюма-старшего у среднестатистического челябинца, желавшего приобщиться к французской культуре, было три варианта. Пойти за теоретическим расширением кругозора в библиотеку. За практикой – либо к местным умельцам мешать «французское с нижегородским», либо в ресторан. И если от самогона с «Ожёном» страдало обычно тело, то от вопроса «Предпочитаете Vin de Pays или Vin de table?» – душа, которая как-то сразу теряла всю радость прикосновения к великому наследию.

Но времена, к удовольствию многих, ныне наступили просвещенные. И тот же горожанин, выбирая в магазине между бордо и шабли, помнит, что в 90-м бордо уродилось, а вот шабли было не очень. Что стало причиной столь явного прогресса – открытые границы или все более приличное общество – можно, конечно, спорить. Но факт остается фактом, в деле посвящения сограждан в национальные культуры не последнюю роль играет «Мавт», уже 16 лет возящий напитки со всего света.

Импортный конек

Хотя история «Мавта» начиналась вовсе не с напитков, а с компьютеров, которыми решили торговать бывшие сотрудники НИИ Александр Сафронов и Андрей Зуев, дефицит и соотечественники быстро подсказали предпринимателям, чем заниматься будет интереснее. Поэтому в торговом центре появился сначала один винный отдел, потом – второй, затем – третий и так в течение пяти лет, пока, по словам Александра Сафронова, не стало понятно, что в рознице тесно. «Для нас в тот момент оптовая торговля была шагом вперед – большие объемы, большие обороты, при которых даже невысокая рентабельность считалась хорошей», – вспоминает он.

Найти свою нишу компании помогла несвоевременность появления дистрибуторских амбиций. Работать с оптом «Мавт» начал в 1995 году, а на челябинском алкогольном рынке поставщики традиционно предпочитаемого населением напитка к этому моменту уже определились. Поэтому новому оптовику ничего не оставалась, как сосредоточиться на импортном алкоголе. И расчет, поначалу вынужденный, со временем себя оправдал.

Однако дань отечественной традиции «Мавту» все же пришлось отдать, заключив после «черного вторника» контракт с Белебеевским заводом. Но и это не помешало компании остаться при своем коньке. «Импорт, составлявший у нас в среднем 60% от общего объема, в итоге, позволил занять около 40% областного оптового рынка и получить практически все зарубежные контракты на федеральные бренды, – говорит совладелец компании. – К примеру, сейчас из 85 наших контрактов около 50 эксклюзивных, среди которых есть такие мировые бренды, как «Баккарди», «Мартини», «Джек Дэниелс», «Финляндия» и др.»

Две большие розницы

Однако, несмотря на оптовую деятельность, идея развития собственной розницы руководство «Мавта» не покидала. Дистрибутору, который ради сохранения отношений с производителем и продавцом был их вынужденным кредитором, она оставляла возможность для маневра. «В такой ситуации собственная розница как надежный канал сбыта дает определенную устойчивость, – считает генеральный директор «Мавта» Александр Сафронов, – поэтому где-то с 2000 года мы начали активно скупать под нее недвижимость».

Особенно бурное развитие сети пришлось на нынешний год, за который было открыто 15 магазинов. В результате сегодня сеть «Мавта» составляет уже 38 алкомаркетов, 20 из них в Челябинске и 18 – по области. Причин, побудивших «мавтовцев» на такой рывок, оказалась как минимум три. Во-первых, недостаточная насыщенность рынка специализированной розницей, в которой можно найти не только массовые бренды. Во-вторых, возможность через собственную сеть продвигать на рынке новые марки и влиять на вкусы и предпочтения горожан. В-третьих, спрос на магазины «Мавта» среди челябинцев, привыкших к предлагаемому ассортименту и уровню обслуживания.

Впрочем, изменения в сети были не только количественными, но и качественными. Ориентируясь, в основном, на средний класс, «Мавт» предстал в трех форматах. В виде бутика с эксклюзивом для эстетствующих, магазина самообслуживания с многообразным предложением для всех и магазина у дома с ограниченным популярными марками ассортиментом, но замечательного своей территориальной близостью к «народу».

Такая структура, по словам исполнительного директора Дмитрия Соколова, была выбрана не случайно. «Между сетями началась довольно жёсткая конкуренция, мы же по сравнению с ними обладали двумя основными преимуществами: широтой ассортимента и качеством обслуживания, – рассказывает он. – При этом было понимание, что без хорошего сервиса широта ассортимент не имеет смысла. Если нет грамотного профессионала, способного проконсультировать посетителя, то он от незнания годами покупает одно и то же.

Кроме сервиса и ассортимента есть еще один важный аспект – доступность магазинов. Если алкомаркет расположен далеко, то человек, несмотря на все свое желание купить что хочется в «Мавте», выбирает ближайший дискаунтер. Поэтому мы постарались создать такую сетевую структуру, в которой бы широта ассортимента и качественный сервис соединялась с удобством расположения».

И все же, несмотря на успешность своей розницы, ограничиваться ею «Мавт» не собирается. Для крупной компании алкогольный ретейл не может стать единственным бизнесом по одной причине: насыщение на этом рынке, в отличие от продуктового, наступает значительно раньше. «В городе-миллионнике розничная сеть алкомаркетов может включать максимум 30 магазинов, – считает исполнительный директор «Мавта». – Например, в каждом из районов Челябинска стоит разместить по 3-4 магазина, скомбинировав формат самообслуживания с форматом «у дома», и этого будет достаточно. С точки зрения бизнеса, проблема как раз и заключается в том, что открывать сто магазинов ни к чему. Поэтому наша задача не только развивать розницу, но и оставаться дистрибутором».

Крепость дистрибутора

Однако эта задача с приходом федеральных и международных ретейлеров становится все более сложной. И хотя среди клиентов дистрибутора были и будут бары, рестораны, мелкая розница и местные сети, дистрибутору, по словам Дмитрия Соколова, проще работать как раз с «федералами» – из-за величины объемов и системности заказов. Тем же крупные ретейлеры привлекают и производителей.

«Любая сеть уровня «Метро» или «Ашана» неизбежно стремится развивать прямые поставки, чтобы снизить издержки и меньше зависеть от поставщика, поэтому в регионах она, как правило, выстраивает свои распределительные центры. Для Челябинска это перспектива трех лет, – утверждает г-н Соколов. – Потом большинство дистрибуторов, как это уже произошло в других сегментах, либо переквалифицируются в логистов и потеряют в прибылях, либо вовсе уйдут с рынка».

Правда в этот процесс может вмешаться государство с его желанием контролировать алкогольную отрасль всеми возможными способами. «В России сложна ситуация с законодательством, – отмечает г-н Соколов, – поэтому крупным сетям, которые отказываются от услуг дистрибуторов, приходится отвлекать значительные средства на содержание собственных акцизных складов, дополнительных структур и прочего. Многие, особенно европейцы, предпочитают с этим не связываться, оставляя работу нам». Но и в этом случае дистрибутора, оказавшегося недальновидным, ждет разочарование. Слишком мала сетевая маржа, чтобы уложиться в нее со всеми своими расходами. Здесь нужна правильная подготовка.

Во всеоружии

Один из двух ее вариантов, по Дмитрию Соколову, заключается в том, чтобы зарабатывать в регионах, до которых цивилизация доходит медленнее. «В шести крупных городах региона, таких, как Магнитогорск, Златоуст, Сатка, Юрюзань, Кыштым, Аша, «Мавт» построил свои дистрибуторские склады, – рассказывает он. – Около года назад мы открыли крупный дистрибуторский центр в Кургане. И сейчас рассматриваем возможность освоения других регионов».

Второй вариант – снижение издержек за счет собственности на все составляющие бизнеса. На сегодняшний день компания владеет не только офисами и магазинами (из них «Мавту» принадлежат 80%), но и собственными складскими помещениями. «Это звено включает 50 автомобилей и 15 тысяч квадратных метров складских площадей, – уточняет цифры руководитель логистического направления «Мавта» Павел Тельнов. – Я бы отметил как достижение нынешнего года новый распределительный центр на восемь тысяч квадратных метров. Он, отвечая самым современным требованиям, позволяет компании экономить время, силы и средства и при этом поддерживать качество на должном уровне.

Например, собственный железнодорожный подъезд, с которого сразу могут разгружаться 11 вагонов, и круглосуточный график работы сокращают время доставки продукта до потребителя. Многоуровневая технология складирования дает возможность более эффективно использовать пространство. Регулируемый температурный режим, позволяющий содержать напитки в тех условиях, которые им предписаны ГОСТом, означает, что до конечного покупателя продукт дойдет, нисколько не потеряв в своем качестве. С той же целью, кстати, мы приобрели четыре автомобиля с температурными установками для перевозки элитных вин и коньяков.

Конечно, такой складской центр предполагает серьезные вложения, но год работы показал, что он может окупиться уже за пять лет и начать приносить прибыль как раз к приходу “европейцев”».

P. S.: Совершеннолетие

И все-таки, накануне первого «взрослого» юбилея «Мавт» может похвастаться не только своими успехами и готовностью покорять и преодолевать. За 16 лет в компании выросло новое поколение управленцев, взявших на себя всю оперативную работу. Это исполнительный директор компании Дмитрий Соколов, коммерческий директор Денис Драко, руководитель логистического направлений Павел Тельнов, управляющий сетью розничных магазинов Вячеслав Сафронов и многие, многие другие. «У нас есть профессиональная команда, – подытоживает Дмитрий Соколов, – для бизнеса «по-взрослому», пожалуй, это самое главное».